相關性就是價值。今年早些時候，特斯拉超越豐田汽車，成為世界第一大最有價值的汽車公司——距其成立僅 16 年時間，它的估值現在超過了福特和通用汽車的總和。原因？對於全球越來越多的利益相關者，特斯拉的產品比競爭對手的產品更具相關性。他們的產品非常重要，以至於他們現在塑造了我們對好車外觀的看法，並讓競爭對手爭先恐後地更新自己的產品線並從根本上改變自己的市場方法。
當公司構建與其利益相關者相關的產品和服務時，就會創造價值。當公司變得如此相關以至於他們塑造了消費者對其經營的類別和行業的看法時，就會創造巨大的優勢。想想行動式影片領域的 Go-Pro，無人機領域的 DJI 和智慧手機領域的Apple。
保持作為相關性驅動因素的地位並不容易。
它需要領導力、人才和創新、創造力和執行創造空間的組織方法，這三個領域是人力資源專業人員可以產生重大影響的地方。
在過去 50 年左右的時間裡，人力資源發生了演變（見圖）。
1
、在大多數情況下，它開始時只是一個純粹的行政職能——撰寫合同、分配假期和福利等；
2
、技術專長的增長塑造了第二階段，這一階段的特點是出現了招聘、獎勵、績效、學習和發展、組織設計、人才管理等方面的專家；
3
、第三階段包含將人力資源作為戰略職能的想法，它的特點是出現了能夠使用和調整專家的工作來推動他們分配到的業務部分的績效的業務合作伙伴；
4
、進化的第四階段是關於驅動相關性，這個階段是可以創造最大優勢的地方，它需要專業人士不斷地審視外部環境，尋找可以塑造消費者行為的趨勢。第四階段的 HR 專業人員將來自外部世界的有意義的資料和洞察力帶回內部，並使用它來持續地告知和調整他們對人才、領導力和組織的方法。
創造價值的人力資源部門在這方面做得非常好，他們沒有將 HR 定位為戰略“鏡子”中的反映，而是透過戰略的“視窗”觀察外部環境並收集資料，並將其轉化為用於塑造未來業務戰略的洞察力、持續的領導和組織。
雖然人力資源的發展並沒有消除完美執行行政工作的需要，專業知識中心為特定挑戰制定定製的解決方案，或者讓業務合作伙伴根據公司的戰略調整他們的努力，但對人力資源的需求越來越大收集外部資料並將其轉化為洞察人才、組織和領導力的方法，從而增加與目標客戶的相關性。
向外看以瞭解社會、技術、經濟、政治、環境和人口趨勢對業務的影響對於為企業創造價值至關重要。
不這樣做將不可避免地導致公司變得不那麼重要，因為外部環境從過去的產品轉向將滿足未來需求的公司。
擁有從對外部環境的準確觀察中提取人才、領導力和組織洞察力的思維方式和技能組合的 HR 專業人員非常有能力創造優勢和價值，這些是能夠推動相關性的專業人士。
人力資源專業人員需要問的一些關鍵問題是：
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我們在外部環境中看到了哪些趨勢？
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這些趨勢對我們的行業和業務有什麼潛在影響？
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鑑於這些趨勢，我們的業務現在交付的產品與客戶未來的需求之間有什麼差距？
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我們需要培養哪些技能和能力才能在未來取悅我們的客戶、投資者和其他利益相關者？
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這些技能和能力在哪裡最容易獲得？
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應該如何構建組織才能有效地進行轉型？
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促進滿足不斷變化的業務需求所需的靈活性和敏捷性所需的正確文化是什麼？
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確保短期成功和長期可持續性的領導要求是什麼？
透過我們的實證研究，這些關鍵能力將使人力資源專業人員做好準備，不僅可以幫助組織應對這些不斷變化的需求，而且還可以預測這些變化並塑造組織，使其能夠以以下方式靈活、彎曲和旋轉繼續取悅客戶，為員工創造意義和歸屬感。
注重結果的組織領導者和人力資源專業人士在採取由外而內的視角並培養能夠構建與客戶相關的產品和服務的人才、領導力和組織時創造價值。
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