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【行業動態】汽車行業的戰略規劃:從戰略本質到經典型戰略

自從汽車工業進入規模化以後,汽車企業就始終是戰略規劃堅定的信奉者。在馬丁·裡維斯等人合著的《戰略的本質》中,他們把傳統車企的這種戰略規劃思想定義為經典型戰略。所謂經典型戰略是指在市場發展的趨勢可以預測,但每個玩家都難以改變市場格局的前提下,企業普遍採取的戰略模式。在採用經典型戰略的企業眼中,世界是可以預測的,競爭基礎是穩定的,企業一旦獲得優勢就可以長久地保持下去。由於他們難以改變外部環境,這類企業會在所處環境中尋找自己的最佳站位。

事實上,不僅汽車行業,過去很長一段時間,我們熟知的大部分傳統行業都在採用上述經典型戰略。但隨著資訊科技和軟體、網際網路行業的興起,人們漸漸發現經典型戰略已經不再適用於這些每天都要應對各種變化和創新的競爭環境了。於是關於戰略本身是否需要戰略,也就是說每家企業究竟應當採取什麼樣的戰略模型也就成為很多企業思考的焦點。

如今汽車行業這一輪變革,首先需要改變的其實就是車企戰略本身的戰略。本質上這是由於行業變革使得汽車行業的底層基因開始由生產製造邏輯向軟硬體整合和運營邏輯轉換,汽車市場的競爭環境已經快速離開經典型戰略賴以生存的土壤。

變革市場與慣性市場需要兩種截然不同的戰略決策模型

一方面隨著行業變革的持續深入,汽車市場的可預測性越來越弱,大量新公司、新技術、新概念的不斷推出,市場每天都在變化,有些變化極有可能改變市場的很多內在邏輯。另一方面,隨著軟體產品的開發邏輯在汽車產品價值中所佔權重持續提升,導致汽車行業與移動網際網路行業的相似度越來越大。“對標”以及沿著固定軌跡有序迭代的方式越來越不適用。與傳統的經典型戰略相對的,是強調搶佔先機,以“設想 + 構建”為落腳點的願景型戰略。

由於汽車產品本身的長研發週期和使用週期,以及高價值等特點,儘管供給側的變革是迅速的,但市場端的接受則需要一個漫長的過程。這一過程更加符合創新擴散曲線的特徵:第一批使用者是創新引領者,他們通常只佔使用者總量的2。5%左右。此後逐步向早期嚐鮮者(通常佔比13。5%)和早期主流(通常佔比34%)擴散。因此在這個擴散過程中,傳統車企同樣可以找到階段性的生存空間,儘管這個空間會不斷萎縮。

品牌向上突破需要更多“願景型戰略”

基於這樣的特點,我們可以定義一條來自市場需求側的座標軸,該軸的左側意味著車企可以針對當下主流使用者已經顯現出的需求定義品牌價值和產品;該軸的右側則表明廠家針對更有主見的,具有獨立思考精神,在選擇產品時更加註重取悅自我的使用者。通常這類使用者對應著創新引領者和早期嚐鮮者。

與這個座標軸結合的是供給側的價值選擇:座標軸的上方意味著車企以改變行業固有規則的姿態定位自己,在區域性或更廣泛的領域做行業的探險者。而座標軸的下方則意味著車企遵循現有規則,但努力比以往做的更優秀,也就是更有效率的循規者。

基於上述兩個座標軸,我們可以把車企的戰略劃分為四個象限,如下圖所示:

品牌向上突破需要更多“願景型戰略”

象限I--願景型戰略:

車企搶先一步提出可以改變行業規則的價值主張,並透過創造性的方案推動願景的達成。該戰略的核心落腳點在於“設想 + 構建”。顯然特斯拉是願景型戰略最為典型的實踐者。

象限II--改良型戰略:

車企在繼承行業大多數規則的同時,努力做出區域性的規則重建,以改良者的姿態向市場提出可以覆蓋現有需求,又在某些維度更有突破性的價值主張。例如紅旗,2018年後在傳統的豪華市場中率先提出“新高尚精緻主義”,定義了新中式豪華。最終紅旗的使用者群並未突破傳統意義上的豪華車市場,但給市場注入了新的價值維度。

象限III,對標型戰略:

這是典型的經典型戰略,車企一方面沿著固有的規範預測市場並努力做出最佳化,另一方面也在跟蹤分析使用者持續顯現出的需求趨勢以及競爭對手的產品迭代趨勢。大部分傳統車企仍在這個區間延續自己的戰略路徑。

象限IV--適應型戰略:

當願景型車企的某些探索初現成效後,適應型車企能夠第一時間發現這些趨勢,並作出選擇和跟進。頭部新勢力車企在初期階段大部分都是特斯拉的追隨者,當然與此同時他們也在不斷加強自身願景型戰略的屬性。接下來很多積極變革的傳統車企也會進入第四象限。

戰略模式的差異決定了不同車企各種執行系統最本質的差異:願景型車企需要持續努力設想並推動使用者生活方式和用車方式的改變。由於這些構想在目前的市場中並無確切的,可以類比現存產品,因此無論是統一研發團隊的開發目標,讓所有人在創新過程中有更準確的共識,還是在新產品上市後讓使用者可以快速理解產品的獨特利益都存在比傳統產品更大的難度,當然也需要可以更加匹配這種模式的管理模型和組織架構。

本土車企的品牌向上突破需要更多願景型戰略

此前參與探討了很多年本土車企品牌向上的問題,如今我們看到至少在以下三個方面取得了歷史性突破:

頭部自主品牌很快將要抵達年產銷200萬輛的里程碑。這也意味著中國本土將真正出現可以達到當年全球6+3俱樂部的大型汽車集團。如今長城、吉利和長安都有望在2-3年內觸及這一高度。

蔚來、理想和小鵬作為頭部新勢力車企,在高階智慧電驅車市場已經率先取得突破。他們不僅改變了頭部消費者的購車、選車標準和用車方式,更加打破了我們對合資品牌引領市場風向能力的迷信。

中國本土不僅初步具備了汽車工業最為完整的供應鏈,更加重要的是,在移動網際網路方面我們的生態系統更具優勢。這非常有利於下一步的智慧化創新。

因此,我們完全有理由相信汽車行業,至少在中國市場已經進入了一個新的歷史階段。在這個新階段,我們也正在面臨新的主要矛盾:

自主品牌,尤其是頭部自主品牌,為了尋求品牌進一步向上突破,在產品由追隨變為創領的跨越中,由對標思維向體驗思維轉化的矛盾。實際上頭部自主品牌歷史上諸多極具代表性的神車在未來升級迭代的過程中已經進入“無標可對”的狀態。

來自消費者的,對智慧化更加積極的暢想和嚐鮮體驗要求,與當前由對標思維帶來了諸多堆砌配置、強調片面的單項效能指標,或者諸多找不到使用場景的偽智慧概念之間的矛盾。從當年最早的大螢幕,到更大的螢幕,再到更多的螢幕,再到如今在自動駕駛硬體架構方面的軍備競賽,這些智慧化產品的定義思路整體上依然停留在紙面對標階段,事實上大部分增加上來的硬體資源都沒有被充分利用。

解決上述主要矛盾,車企就需要更多願景型戰略。以更為清晰的願景和價值主張為目標,再透過更加明確的目標管理升級傳統車企在過程管理方面的“腐朽”框架。

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