1。 有明確的目標。
陳昌文：
我要建立內部團隊，要建立外部品牌影響力團隊，
我要賺錢，
賺多少？
一天多少錢？
目標明確嗎？
我今天要實現什麼，
讀多少書，寫多少文字，
每天都在招兵買馬。
每天都在推動自己的專案。
你擁有獨特的思考能力，你能觀察自身、周圍的世界、你和世界的關係，這意味著你能深刻思考，權衡微妙的東西，從而學習進步，做出明智的抉擇。 另一種通常有益的做法是，詢問其他可信的人，你痛苦的根本原因是什麼， 以進一步深化你的思考，尤其是這樣的人：他們的看法與你的剛好相反，但和你一樣有興趣發現真相，而不只是關心自己的對錯。 如果你能深入反思你的問題，這些問題就幾乎總是會縮小或消失，因為與不直面問題相比，這樣做幾乎總是能找到更好的解決問題的辦法。 陳昌文：平庸的人跟您表忠誠是沒有意義的， 因為他們的頭腦，邏輯，以及他們自己的能力限定了他們是不可信的人。 這世界，只有卓越的人可信任。 要注意願望與實際的本事。 一個沒本事的人，其願望是災難。不要信任沒本事的人。 人要深入反思自己的問題， 直面自己的問題， 然後才能解決， 我認為，平庸的人沒價值， 平庸的人，是組織，是領導者的災難， 只有優秀的人，以及卓越的人有價值， 我們判定一個人， 首先要看他是平庸的，還是優秀，卓越的。 平庸的人，就別搭理了。沒有任何價值。
5。 做一切必要的事來踐行這些方案，實現成果。
陳昌文：在我們的範圍內，在我們能做的範圍內，做到最好。
在我們每天的小事上，不斷的前進，靠近。
痛苦的價值，就是反思，然後總結，然後下次別犯這錯誤，反思自己為什麼會犯這個錯誤， 然後，不斷的進步，進化， 喜歡痛苦，找到痛苦，然後反思，進步。——陳昌文
但接著我取得了一次突破，緣起是我發現我們在做出管理決策方面面臨的挑戰在投資決策方面並不存在。
我發現，利用大資料分析工具以及其他演算法，
計算機能比我們任何人都更有效地把人和成果聯絡起來，
就像計算機能夠幫助我們認清市場一樣。
計算機系統也沒有需要克服的個性偏見和情緒障礙，
所以計算機得出的由資料驅動的結論不會讓分析物件覺得受到冒犯。
事實上他們可以考察這些資料和演算法，自己做出評價，願意時也可以提出修改建議。我們就像是科學家，努力開發測試方式和演算法，對自身進行客觀分析。
陳昌文：現實與理想一般是有差距的，沒那麼一帆風順。
個性偏見，情緒障礙，是很多人不成功的核心原因。是很多人做不好事情的原因。
客觀分析自己的能力與興趣，
我喜歡寫作，講課，
我喜歡閱讀最有價值的書籍，我希望最好的方法，
當然，我希望團隊賺大錢。
所以我要弄團隊。
我的興趣點，就是最有價值的智慧，最有價值的人，寫最有價值的文章，
我想要非常好的團隊，
但是我沒有團隊駕馭能力，打造能力，
所以這個事情讓編輯去做了。
讓團隊長去做了。，
讓更多更優秀的人去做這個事情。
儘管這一切在我看來是清晰且合理的，但在現實中落實要困難得多。
在轉型開始約一年後，我發現很多新管理者（以及一些更資深的管理者）仍然不能逐漸發現不同人的行為模式
（換言之，他們無法把人的型別與他們創造的結果聯絡起來）。他們不願努力探究不同人的個性，而這會讓事情變得更加困難。
陳昌文：
人的個性，特長，能力，工作，完全匹配，才能獲得更大的收益，
所以，用人所長，因地制宜，
因人而用，
才能發揮更大的效果。
而如果這個人對這個業務，非常感興趣，他就可以來做。
所以，我認為，社群應該開發興趣管理，興趣營銷，
您對這個感興趣，並且有這方面的特長，想做好，OK，歡迎您加入，
我們的營銷，也應該是興趣營銷，
您對做情感講師，女人講師，人性講師，營銷講師，論語講師有興趣嗎？
我們應該多問，您有興趣嗎？
我們收有興趣的人，而不是僅僅只想賺錢的人，
賺錢與興趣的結合，您才能發揮到爐火純青。
個性與特長，工作的匹配，形成最大的收益》——陳昌文
把我們的創意擇優系統化
我對人的研究越多，就越明顯地看到，人分為不同型別，而型別大體相同的人在相同型別的情況下，會創造相同型別的結果。
換言之，瞭解了人的個性，我們就能對其形成合理的預期。
所以我以前所未有的動力繼續收集很多關於人的資料，繪製出他們的個人畫像，以幫助橋水更好地將人和職責匹配。以證據為基礎推進這項工作，將強化創意擇優，讓不同人的工作與其優點合理搭配。
陳昌文：
用人所長，因地制宜，
各位，您在我們社群，喜歡什麼，您就幹什麼，
對什麼最有興趣，您就幹什麼。
創意擇優，
其目的，是為了讓當事人發揮出其最喜歡發揮的能力，特長。
最終，讓這個興趣對整個社群有極大的幫助。
因為近年來蓋茨離開了微軟，喬布斯因去世離開了蘋果，所以我密切關注這兩家公司，以幫助自己更好地幫助橋水做好準備，在沒有我的情況下繼續興盛。顯然橋水和這兩家公司的最顯著區別是橋水的文化：我們以創意擇優的理念探尋極度真相、極度透明，讓問題和缺點擺上桌面，以便直截了當地應對。
陳昌文：
極度求真，有原則，而且創意擇優，
不允許犯常識性錯誤。
顯然，
我犯了常識性質的錯誤，
1、亂用人。
2、用情緒化的人。
3、招惹社會垃圾。
這都給社群帶來傷害，而一開始，我就知道這是錯誤的。
這顯然是我的原則性，以及我的系統性有問題，
我還不是足夠的冷靜，不是投資人思維。
經過不斷的反思，我以後不會犯這種常識性錯誤，
並且，我會投資人冷靜，
我也不會再跟任何一個平庸的人有什麼關係。
這次嘗試提醒我，世界上有很多人，但人的型別有限；有很多情況，但情況的型別有限。所以讓合適的人應對合適的情況，是解決問題的關鍵。
陳昌文：
社群有很多問題，組織有很多問題，
我們有很多個團隊，
我希望，這些團隊長，要招募喜歡自己的人，
我也希望我們的粉絲，選擇自己喜歡的團隊加入，並且迅速把自己逼成最優秀的人，賺錢。
對塑造者的審視以及對我自身品質的反思，讓我明白了人要變得特別成功需要看到很多東西，但任何人都看不到全景，只是有的人看到的多一點。
自身視野寬闊，又能與其他聰明人良好地溝通，瞭解他們不同的有益視角，這樣的人才會做得最好。
陳昌文：
首先，自己要非常有特長，非常優秀，卓越，
然後，交往卓越，優秀的人，吸收這些人到團隊，
不要搭理平庸的廢物們，不要照顧他們，他們會引來災難。
很多人看起來很像塑造者，他們提出了好點子，並將其發展到一定程度後賣掉從而賺很多錢，但他們並不會持久地塑造。
矽谷有很多這樣的人，也許他們應該被稱為“發明者”。
我還發現有些卓越的組織領導人並不是典型的塑造者，也就是說，他們沒有提出原創性想法並落實，
只是進入已有的組織並將其領導得很好。
只有真正的塑造者才能一直從成功走向成功，並將成功保持幾十年，而這正是我想讓橋水引入的人。
陳昌文：
要有創造性思維，
要有管理能力，
要有團隊能力，領導力，個人學習能力，
個人能力，團隊能力、創造能力都優秀，
營銷能力，也優秀，
這樣的人，就是我們想要的團隊長，管理人員。
透過這個調查過程， 我發現塑造者有著截然不同的型別。 最重要的區別是，他們的塑造是以發明還是管理的形式出現，還是二者兼有。例如，愛因斯坦透過發明進行塑造，他不用管理， 而傑克·韋爾奇（掌管通用電器）和路易斯·郭士納［掌管國際商用機器公司（IBM）］是優秀的管理者和領導者， 但他們不必像愛因斯坦那麼善於創造。 喬布斯、馬斯克、蓋茨、貝佐斯這樣的人最罕見，他們既能設想出各種發明，也能管理大型機構，讓這些設想變成現實。 陳昌文：要選擇實現自己的目的，而不是他人，特別是平庸的人的目的。 我的主要工作，是找到最先進的思想，最智慧的策略，最厲害的人，最厲害的團隊， 不斷的搭建我們的公司，我們的團隊，我們的企業， 謙虛，是一種糟粕， 真正能成功的人，都是優秀的人相互合作。 而謙虛這種文化，實際上是為了讓平庸者舒服。 我們做組織，力求最聰明，最智慧的人跟著我們， 我們展示的是我們的能力，沒有時間搭理平庸的人，在他們面前謙虛讓他們開心， 我們根本不見他們，不給他們一秒鐘。
以穆罕默德·尤努斯為例。 作為一位偉大的慈善家，他將畢生精力用於幫助他人的事業。 他是小額信貸、小微金融理念的先驅，因而獲得諾貝爾和平獎。 他還贏得了國會金質獎章、總統自由獎章、甘地和平獎等。 但他對“顧及他人”一項的打分也較低。傑弗裡·卡納達花了自己成年以來的大部分時間照顧紐約哈萊姆區周圍一百個街區的所有殘障兒童， 而他對“顧及他人”一項的打分也較低。 比爾·蓋茨花費大部分財富和精力拯救生命、改善生活，但他對該項的打分也較低。 顯然尤努斯、卡納達和蓋茨都深深地關懷他人， 但他們都在自我測試中對該項打了低分。這是為什麼？ 在和他們交談並讓他們再次看待那些問題的過程中，原因變得清晰起來：每當面對是實現自己的目標還是取悅他人（或不讓他人失望）時，他們都會選擇實現自己的目標。 陳昌文： 平庸的人，他人，是毫無意義的，這些人沒什麼價值，他們只會吸食優秀的人的價值， 吸食組織，他們自己沒什麼能力， 不卓越，不優秀，沒有業務能力， 他們靠道德綁架，靠放屁，放毒，禍害有本事的人， 有能力的人，如果聽他們，跟他們合作，以及照顧他們的情緒， 有能力的人，就會失敗，就會犧牲組織， 真正優秀的人可以合作， 真正優秀的人，不能與平庸的廢物們合作， 也不能照顧他們的情感， 否則，必將引來失敗。 必將引來組織的遺憾，與人生的遺憾。
有時，極為強烈的追求目標的決心 會使塑造者顯得粗率或者不關心他人， 這也反映在了他們的測試結果中。他們眼中沒有完美。現實和理想之間的差距在他們看來既是悲劇，也是永不枯竭的動力之源。沒有人能妨礙他們追求目標。在這份自我評估中，他們都在一項上打了低分：“顧及他人”。但這並不代表他們真的不關心他人。 陳昌文： 我要追求我的營銷思想，經營思想，非常先進， 我們的團隊裡的人都是卓越的， 我們不需要關心跟我們無關的平庸的人。 因為我們要讓我們的生命有意義。 顧忌無關的人，是一種害人的行為， 是禍害自己的優秀，禍害團隊的優秀， 顧及那些平庸無能者，最終會讓優秀，卓越的人犧牲。 他們的才華，以及團隊犧牲， 就為了那些老禿頭，沒有價值的人的情緒， 這些人是真正的人生，團隊，以及優秀的，卓越的人的災難。
以埃隆·馬斯克為例。在他剛剛推出特斯拉汽車並首次向我展示自己的車時，他既詳細解釋了開門用的車鑰匙，也深入說明了他的宏大理念——關於特斯拉在運輸業寬廣未來中即將扮演的角色，以及這對世界有多麼重要。然後我問他是怎麼想到要創辦太空探索技術公司的，他回答中的勇敢魄力令我震驚。 陳昌文： 厲害的人， 都有厲害的思想與理念。 平庸者一文不值。 或者只值一文吧。 社會是由厲害的人，卓越的人領導的。 我們必須成為卓越的人的領袖。
我不只是對喬布斯及其原則感興趣，
我希望知道所有塑造者的品質和原則，
以便更好地理解他們之間的共性與差異，
總結出一個標準的塑造者的典型樣貌。
我一直在用這樣的方式理解一切，例如，我曾對歷史上的經濟衰退進行過詳盡的研究，從而可以對典型的經濟衰退進行不受時間侷限的描繪，
進而理解不同經濟衰退之間的差異。我用這種方式對待所有的經濟與市場變化，並傾向於將其適用於幾乎一切事物，因為它有助於我理解事物的執行方式。所以我嘗試用這種方式理解塑造者也是合理的。
陳昌文：
我是完全不想跟平庸的，無能的人有什麼瓜葛的人。我討厭他們。也不想聽到，看到他們。
我們精通一門本事，一門興趣，不斷的深挖，
我們就擁有一種能力，
這種能力，可以搞定我們想要的一切，
我現在的能力，就是閱讀，批註式閱讀，只閱讀自己最喜歡的書籍，寫自己最喜歡的東西，
我非常喜歡，非常感興趣的人與事情，話，我就去說，去講，去表達，
我只表達我最感興趣的東西，
我會把這些東西都表達好，並且商業化，最終，帶著所有人，喜歡我的人商業化，
我對一切，只用興趣兩個字來建立，
當然，現在的選題，是增長興趣，培養講師，也是增長興趣，
這東西，會帶來更大的經濟，商業變現。
結果是他們有很多共性。 他們都是獨立的思考者，不會讓任何東西或任何人妨礙自己追求大膽的目標。 對於事情應該怎麼做，他們在頭腦裡有十分堅定的規劃， 同時又始終願意在現實中檢驗這些頭腦規劃、調整做法，從而使規劃效果變得更好。他們都極為堅韌，因為相對於他們在追求夢想的過程中經歷的痛苦而言，他們實現夢想的決心更強烈。 也許最有意思的是，他們關於未來的視野要比多數人寬廣，或者他們自己就有這樣的視野，或者他們善於從能看到更多東西的人那裡學習。他們都能同時看到大圖景和小細節（以及中間的層次），並能綜合在不同層次上總結的觀點，而大多數人通常是見此不見彼。創造性、系統性、 現實性在他們身上合而為一。 他們既是堅決的又是開明的。最重要的是，他們對自己的事業充滿熱情，對錶現一般的手下不能容忍，同時想給世界帶來巨大、有益的影響。 陳昌文： 獨立思考，我是一個具有智慧，判斷力，智慧的人， 我主要是沒有心狠手辣淘汰平庸的垃圾的魄力， 以後我要做到，讓這些臭垃圾滾開。 我的獨立判斷力很強， 我知道對錯，好壞， 按照我的思路去做，我就會變得非常優秀。 大多數人的思路都不如我， 而且我會找到最厲害的人跟我們一起共同創造財富。 不用給平庸的人面子，我們只要最優秀的人。 我也不跟平庸的人接觸。 堅定不移的追求偉大的目標， 而不要與平庸的人多說什麼。 強烈的興趣，挖掘優秀的人的思想並且學習寫作， 並且知道每一個環節， 並且，吸引最優秀的人才， 才能建立偉大的組織。
然後我和我認識的、已被證明是塑造者的人交談，如比爾·蓋茨、埃隆·馬斯克、裡德·哈斯廷斯、穆罕默德·尤努斯、傑弗裡·卡納達、傑克·多西（推特）、
戴維·凱利（艾迪歐公司）等。
他們都曾構想出了不起的概念，建立組織實現這些概念，
並在很長時間裡反覆地這麼做。
我請他們每人做一個小時的自我評估，以便發現他們的價值觀、能力和行為方式。
儘管這些評估並非十全十美，但也是無比珍貴的。
（事實上我一直在調整和改進這些評估，使之能給我們的招聘和管理帶來幫助。）塑造者們對這些標準化問題的回答，使我得到了關於他們共性與差異的客觀的、可以用統計方式衡量的證據。
陳昌文：
人是個機器，
人是按照一套固定方程式去運轉的，
人在一定範圍內是可以相互學習的，
我準備向最優秀的人學習，
吸收最偉大的思想，概念。
運用在我自己是身上，
最終，賦能在社群裡，組織裡。
艾薩克森的書和這篇文章指出我們在背景、目標、塑造方式等方面的其他相似之處，例如：我們都是叛逆、獨立的思考者，為了創新和卓越而不懈努力；
我們都是冥想者，希望“在宇宙中留下印記”；我們都以待人嚴苛而聞名。當然，我們也有重大的差別。我多麼希望喬布斯在生前分享過他用來實現自身目標的原則。
陳昌文：
我們要優秀的人跟著我們，所以我們待人嚴苛，普通的垃圾，不適合跟著我們。
我們要不斷的最佳化自己的原則，思考方式，以及做事方式。
我們的方法，必須產生業績。
我開始思考一個塑造者應具備哪些素質。
幾個月之後，2011年10月5日，史蒂夫·喬布斯去世。
我在《每日觀察》中寫到了他，我很少利用這個平臺探討與投資無關的內容。我這麼做是因為我敬仰他，一個能以激動人心的美妙方式思考和行動的人。
不久後，沃爾特·艾薩克森出版了他寫的喬布斯傳記。
我發現我和喬布斯有不少共同點，尤其是看到被引用的喬布斯的話時。
又過了不久，投資界著名刊物CIO發表了一篇題為“瑞·達利歐是投資界的史蒂夫·喬布斯嗎？”的文章。
此文指出了不少我們的共同點，比如我和喬布斯都是白手起家（他是從車庫，我是從公寓的第二間臥室），都創造出了重塑整個業界的創新產品，
都形成了獨一無二的管理風格。橋水經常被稱為投資界的蘋果，但說實話，我認為我和橋水都無法與蘋果和喬布斯比肩。
陳昌文：思想足夠先進，管理足夠先進，足夠 有興趣，而且足夠認真，您就能重塑業界，所有人都會跟著您學習，您就出名了。
實際上我們團隊也是如此，
如果您在我們團隊足夠聰明，足夠智慧，足夠有原則，系統，決策都是對的，
而且，每個人都認為您牛逼，
您就是一個重塑者，您有成績，大家都跟您學習，您就會改變行業，改變社群，改變天下所有企業，
實際上我們每一個人都有可能改變天下所有企業，問題是您是不是真正的卓越。
我們足夠的優秀，
我們足夠有思想，有理念，有能力，
我們在改變社群，
很多人都會跟著我們社群的管理模式，業務模式學習，
我們就會最先進。
這就是我希望我們社群的管理者，團隊長，以及講師，
都能重塑我們的企業。
以及給行業立標杆。
我們要對社會貢獻一些思想，方法，原則，系統，以及業務方法。
☘這些人都是最大的塑造者，而我發現塑造者有大有小。你們可能都認識一些塑造者，可能是你們當地的商業、非營利機構或社群的領導者，即那些驅動變革並建立了永續性組織的人。我的目標是確定橋水未來的塑造者，一方面幫助那些接替我的人做好CEO的工作，另一方面從外面發現塑造者並將其帶進橋水。
陳昌文：
您的卓越，優秀程度，決定您的未來，
我們團隊管理層，
我們的講師，我們的群友，
我們的粉絲，
您們是卓越的人嗎？
是有能力的人嗎？
如果您是非常有能力，而且卓越，歡迎您加入我們團隊，努力做事，
更聰明的做事，
為自己，也為社群賺錢。
2011年1月1日，我向全公司宣佈我將卸任CEO，格雷格·詹森和戴維·麥考密克將接替我。7月1日，我讓格雷格、戴維及管理委員會的其他成員承擔起所有的管理職責。同時，我們向所有客戶解釋了“至多為時10年的轉型計劃”。
陳昌文：
要打造最優秀的人，要找到最優秀的人，
不優秀的人搞不好事情，
幹不好團隊，
要不斷的篩選人品，能力，道德，各方面都極度可靠的人。
☘我們一致決定應該儘早開始，這樣我的繼任者們就能積累經驗，我們還能在必要時調整轉型程序。
因為對於這樣的轉型我們所知不多，所以我們很清楚，必須要保持謹慎。
我們估計，成功的轉型將花費幾年時間，也許是兩三年，也許是10年之久。因為已經共事了許多年，所以我們很樂觀，覺得最終的所用時間將是較短的那種情況。
陳昌文：
只有真正優秀的人，才能做大事，才能發揮自己的能力，
低階的人，總是勾心鬥角，總是沒有本事，他們總是不斷的相互詆譭，相互算計，
他們有情緒，他們不能認真做事，
本來就是下層人，是沒有辦法駕馭大型團隊，組織的。