以下文章來源於湘江數評 ，作者老楊
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當前高度不確定的環境下，數字化轉型儼然成為了一個救企業於水火的必談話題之一，然而殘酷的現實就是數字化轉型成功率不足10%，也就是說90%的企業做數字化轉型都是失敗的，為什麼？老楊認為，當前大部分傳統企業做數字化轉型都是盲目的，貪 “功”冒進，過於輕“敵”，這裡的“功”就是成果、效果；而這裡的“敵”也非敵人，而是難度、阻力，所以企業負責人要以戰略的思維做數字化轉型，首先要學會知己知彼。
知己知彼，出自《孫子·謀攻》；意思是如果對敵我雙方的情況都能瞭解透徹，打起仗來就可以立於不敗之地，泛指對雙方情況都很瞭解。那麼在企業數字化轉型過程中，
如何才能做到“知己”呢？
老楊認為應從以下幾個方面進行：
1
企業數字化基礎能力如何
在大部分的傳統企業一把手眼裡認為數字化轉型就是買軟體、照抄隔壁老王而忽視自家的數字化基礎，甚至連數字化基礎是什麼都搞不清楚，一旦進行數字化基礎建設，則疑問滿腹：
怎麼又要花錢？
怎麼又要買系統？
系統怎麼這麼難用？
伺服器怎麼這麼貴？
軟體怎麼也這麼貴？為什麼不選便宜的？
公司網路很安全，搞什麼防火牆？搞什麼備份？
建機房費用這麼高，伺服器直接放辦公室不行嗎？
………………
在企業負責人一連串的靈魂暴擊下，數字化建設成本降下來了，質量也隨之打了折扣：
伺服器一年還未到就資源爆紅、卡死；
網路頻寬也不夠，開啟系統半小時；
軟體功能太簡單，根本無法滿足業務需求；
伺服器頻繁中毒，導致系統無法正常使用；
…………。。。
基礎不牢，地動山搖，數字化建設成果依附於前期的基礎建設：軟體依附於伺服器才能正常執行，系統資料依附於網路才能正常流轉，網路環境依附於安全裝置才能健康穩定，軟體、硬體、網路安全三者缺一不可，因此企業負責人要高度重視數字化基礎建設，要清楚企業當前的基礎能力，發現不足，並制定基礎建設規劃，而非盲目建設。
2
企業數字化組織能力如何
有了數字化建設的基礎，就如行軍打仗有了糧草，那麼接下來企業負責人要了解的就是：組織能力。
區別於傳統的組織能力建設，數字化組織能力強調的是技術+業務+領導力，三者缺一不可。很多傳統企業搞數字化建設，甚至連資訊部門都沒有，都是業務部門在主導，業務部門清楚自己想要什麼，有需求不假，但卻缺乏了其中的數字化專業技術實施能力，如缺乏資訊部門參與的數字化建設，有可能會出現如下情況：
1。PPT數字化，即業務部門被軟體廠家華麗的PPT文件所迷惑，最後淪為買家秀與賣家秀；
2。實施過程缺乏專業監管，實施過程過長或爛尾；
3。系統上線後缺乏專業技術指導，使用難、維護難、售後難；
4。被軟體廠家忽悠，做大量無謂的資金投入；
在當前很多傳統企業也存在如下問題：數字化轉型是技術部門的事情，技術與業務脫節！結果導致整個數字化建設是資訊部門在唱獨角戲，業務部門缺乏主動配合的熱情，等系統上線後才提出各種需求，最後導致系統剛上線就爛尾的既定事實，企業陷入重複建設的迴圈。
造成這一問題的根本原因就是企業缺乏數字化組織能力，
企業既需要數字化轉型的專業組織--- 以一把手為首的數字化轉型委員會或領導小組，又需要一把手將技術部門、業務部門組織起來，進行“融合”建設，企業一把手不組織、不監督、不考核，業務部門就會不參與、不配合、不使用；所以企業負責人要了解組織能力在數字化轉型過程中的重要作用，而非大方、過度的“授權”任由技術和業務一方去組織。
3
企業當前的管理現狀與痛點是什麼
大部分企業進行數字化建設容易陷入兩個極端：要麼捨不得投入、要麼貪大求全，恨不得把市面上流行的各種技術、平臺統統買進，這就如生產力與生產關係，企業當前的管理能力決定了使用什麼樣的管理工具，用工具化的管理能力與思維去做平臺化的數字化轉型，其結果可想而知。所以說數字化是一把雙刃劍，應用得當就是一把利器，助力企業管理升級；應用不當就是一把兇器，傷自己的同時拉低整個企業的管理水平、內卷叢生。
所以，
企業負責人在做數字化轉型之前，應先靜下心來進行自我摸底：
當前企業的管理現狀如何？
當前企業中高層的管理能力與水平如何？
當前的管理痛點是什麼？如何改進？
當前的業務痛點是什麼？如何改進？
當前的業務流程如何？如何梳理？
企業一把手要清楚的認識到數字化建設並非購買多麼龐大的平臺、功能多麼齊全的軟體，而是適用就好，能用起來就行，要打通業務痛點而非癢點，要做實用的數字化系統，而非做花瓶數字化，搞一堆看似大而全的平臺與系統，但對於管理、對於效率而言無任何價值的面子工程。只有用數字化打通業務痛點，才能提升工作的效率點，提升管理者的愉悅點。
4
企業當前執行力如何？
執行力包含完成任務的意願，完成任務的能力，完成任務的程度。執行力對於團隊而言就是戰鬥力，對企業而言就是經營能力，是企業管理成敗的關鍵，同樣是企業數字化轉型成敗的關鍵。
在大部分傳統企業管理過程中存在如下現狀：
部門內部執行力差，工作拖沓，數字化需求難以收集；
資訊部門內部執行力差，效率低，對內部數字化需求響應過慢；
企業一把手佈置的任務打折扣；
日常經營管理缺制度難約束，但有制度又缺執行。
大部分傳統企業內部部門牆林立，缺乏協同機制與能力，而數字化轉型最主要的表現就是協同共生，因此一個缺乏執行力的企業，缺乏的就是戰鬥力、協同共生力，如何能成功的進行數字化轉型？
從以上四點不難看出，企業要想做好數字化轉型，首先要進行的就是自我摸底調研，
自查自糾自建：
查：
查企業自身的數字化基礎如何、員工數字化能力如何、是否有專業的融合團隊進行數字化建設、自身的業務與管理痛點是什麼；
糾：
糾對數字化的認知偏見、糾自身的管理缺陷、糾員工的能力缺陷；
建：
建基礎、建團隊、建文化、建考核
下面老楊談一下企業在數字化建設過程中如何“知彼”——- 軟體服務商。
第一，系統功能匹配度如何？
這是軟體系統選型的首要條件，目前很多傳統企業在系統選型過程中經常陷入大廠、品牌的誤區，認為凡是大品牌、大廠的產品是沒有問題的，在沒有進行深入需求調研與功能匹配的情況下盲目引進，待實施的時候才發現企業當前的管理需求根本無法適應系統，如想匹配當前管理，軟體就要進行大量的二次開發，需要投入大量資金；如想讓當前的管理去適應系統，勢必會造成管理上的混亂，如何選擇？唯有爛尾。
因此，軟體功能與企業需求的匹配非常重要，直接決定數字化建設的成敗，所以企業在選型時應注意：
軟體企業行業經驗是否豐富？
軟體企業行業成功案例是否足夠？
軟體企業是否願意談失敗案例？
軟體企業對失敗案例有深度的剖析？
軟體企業針對本企業的方案編寫與規劃能力是否科學、可取？
第二，軟體企業綜合能力如何？
數字化軟體選型不僅要在功能上更要在軟體公司的綜合實力上進行考察，例如：
1、考察軟體供應商的銷售模式，是代理商、辦事處、分子公司還是總部直銷；不同的供應商性質直接決定了實施的質量，例如有些大廠軟體在當地只負責銷售，軟體實施由總部負責或由總部選擇代理商來負責實施；有些軟體公司在當地既有商務銷售團隊又有實施及售後團隊；而有些軟體廠家服務則由總部負責；不同的模式直接決定了其實施與售後的質量；
2、軟體公司的實施能力考察，實施環節是決定數字化建設成敗的關鍵過程，實施並不是軟體初始化，也不是對著PPT念培訓稿，而是需要軟體公司深入瞭解企業需求，根據企業實際需求制定符合本企業的軟體實施方案，並付諸實際行動的過程，是檢驗軟體與企業需求匹配度的過程，是系統與需求的融合過程，因此老楊建議在簽訂軟體購買合同前，企業要與軟體公司確定實施人員的相關要求，內容包括實施人員的學歷、行業經驗年限、年齡、對專案經理的要求等；同時建議對專案經理進行面試，以考察其業務能力、技術實力、溝通能力、行業經驗等。
綜合所述，數字化轉型是一個複雜的系統工程，既涉及技術又涉及組織管理，既涉及組織管理更涉及企業領導力，基礎既要做好，管理又要轉型，所以
企業要遵循：有什麼、缺什麼、做什麼、怎麼做、怎麼評估的原則，進行數字化建設，關鍵還是要知己知彼。
轉自公眾號：CIO俱樂部