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精準選人—提升企業利潤的關鍵

我們知道企業冗餘的原因是什麼嗎?主要有以下四個原因?

人不行數量湊,一個人的活三個幹

管理者容忍不合適的人,小公司“大組織”

企業缺少主動換人的能力,人不合適也不解聘

不合適的人不會輕易離開。

尤其是還處於初創期的企業,選對人永遠是最重要的一件事。那麼,如何才能精準選人,可以從三個層面入手:

提升對精準選人的認知

提升精準選人能力

提升企業精準選人的組織能力

今天,我們一起來學習,企業如何精準選人。

精準選人—提升企業利潤的關鍵

選人決定利潤

2008年Peter Cappelli將供應鏈管理理念應用於人力資源管理並首先提出人才供應鏈概念。

Peter Cappelli說:“基於企業的需求,在保證成本的前提下,讓僱員、能力、職位迅速匹配,從而實現人才需求的快速滿足。”

人オ是企業達成戰略目標和實現使命、願景的驅動力和基石。

不同企業的人才供應鏈模式也是不一樣的,一般企業的基層管理者100%從社會招聘,70%的中層管理者從社會招聘,90%的高層管理者從社會招聘;而優秀的企業基層管理者60%從校園招聘招聘優秀畢業生,40%從社會招聘高潛力員工;70%的中層管理者是內部培養和晉升;90%的高層管理者源自內部晉升。

所以,我們看優秀企業的外部選拔機制和內部培養機制保證了企業人才可以源源不斷的複製優秀人才。

精準選人—提升企業利潤的關鍵

為了保證企業人才供應鏈可以持續發展,優秀人才可以不斷脫穎而出,優秀企業會打造人才供應鏈正迴圈的飛輪模型;即從源頭招聘高潛人才及優秀畢業生,然後透過內部人才培養體系不斷選拔出優秀人才匹配更高職位的發展的和挑戰,同時匹配人才激勵機制,保證優秀人才可以用的好,留得住,過程中不斷透過人才盤點機制來科學有效的評估人才潛能。

這個飛輪模型中,透過人才招聘,把好人才供應鏈入口;透過人才盤點,對兵力瞭如指掌;透過人才培養,輸送人才供應鏈中高階人才;最後透過人才激勵,人才供應鏈上的能量泵。

精準選人—提升企業利潤的關鍵

在人才供應鏈的飛輪模型中,人才盤點是持續助力打造穩健的人才供應鏈的關鍵和核心。

人才盤點向上承接公司的戰略規劃,透過盤點組織的人才數量與結構規劃、評估現有人員數量與結構、評估現有人才素質、人才素質能力規劃這是個維度來確認承接戰略落地的組織能力是否具備,同時培養盤點出來值得培養的高潛人才,招聘缺崗或者不勝任的外部優秀人才,透過這兩條路徑來打造企業穩健的人才供應鏈。

誰為選人負責

企業選人一般會存在三個誤區:

誤區一:選人只是 HR的事

誤區二:只有 HR才是選人專家

誤區三:只有 HR才能找到合適的人

其實首先選人是執行長的使命,執行長也是公司人才選拔第一責任人;

其次直線經理是選人的主體。對應聘崗位未來的工作職責和候選人所需要具備的素質能力瞭解最深刻,對候選人能不能使用、用得好不好負有直接責任;

最後才是企業HR,為企業建立高效的人才招聘體系,培養合格的面試官團隊,確保企業人才供應有序和有效。

公司的執行長也必須是首席面試官,他需多花時間在招聘上,同時也應該持續提升自身的識人能力,並且不要輕易將招聘許可權下放。

所有優秀企業 CEO在面試上都會投入大量時間與精力,沒有例外,比如說:

聯合通訊集團的Larry Bossidy的關鍵行為:對集團最重要的 120 人的招聘和提升擁有否決權、批准或增加提名權,親自面試進入最後一輪的候選人;強調在招聘中尋找具有成功習慣行為的人。

通用電氣的Jack Welch的關鍵行為:負責批准最重要的 600 個工作崗位的候選人;親自參與面試前 125 名管理人員的候選人;堅信戰略始於所擁有的人才。

滴滴出行 CEO程維的關鍵行為:每天有 30%的時間和精力用於面試;面試是第一優先順序的,所有總監以上的候選人都親自面試。

公實矩陣可以幫助我們有效提升識人能力,那麼,什麼是公實矩陣?

精準選人—提升企業利潤的關鍵

公與私

公是指集體利益,私是指個人利益。

先公後私的人一般先考慮他人和集體利益,以集體利益為重,在一定條件下個人利益服從集體利益。

虛與實

實是指行為、行動、結果等輸出層面,虛主要聚焦在思想、表達、承諾等輸入層面。

A類:先公後私的實幹家

他們是真正能夠為企業創造價值的人。他們把長遠利益和公司整體利益放在第一位,在他們眼裡,公司的成功高於個人的財富和名譽。他們有著令人折服的謙遜和永不放棄的決心,務實能幹,結果導向,不達目的不罷休,以為公司創造實實在在的業績為傲,拒絕無謂的爭論和缺乏依據的評頭論足。

B類:好心的評論家

為了公司或高談闊論,或針砭時弊,但他們似乎永遠只是停留在想法、評論層面,而不付諸行動。比如空降的“光環型高管”,他們的出發點是為了公司,但只是談論著在前公司的方法心得,卻因各種緣由無法落地實施,他們就像一個旁觀者,空有評頭論足,而無實質的行動和業績。

C類:誇誇其談的自私者

他們既不能做到為公利他,也不能做到踏實肯幹。他們心裡只有個人利益,無論是從口頭上還是行動上,都不能表現出對公司利益的認可和維護,不斷計較著自己的利益,總是吹噓自己的能力和業績,而實際上卻沒有什麼貢獻。

D類:斤斤計較的自私者

他們在組織中履行著自己的職責,並且透過行之有效的方法,做出實實在在的業績,他們有可能是企業創造業績的中堅力量。但他們所有的付出都要求得到直接的回報,關心個人利益重於企業利益。這類人往往偏個人英雄主義,強調個人的績效和個人貢獻。如果沒有益處或者益處很小,他們往往會消極地配合,甚至不予配合。

所以,優秀的企業永遠聚焦尋找先公後私的實幹家。

同時,我們還需要把直線經理培養成優秀的金牌面試官。如何培養,需要關注四個維度

首先,在高度上必須具備先人後事的境界,把人才選擇作為工作清單上的第一優先順序任務,只有具備先人後事的理念,才能改變行為,願意投入更多的精力在人才選擇上。

其次,在深度上必須掌握精準的面試技能。

再次,在廣度上要進行僱主品牌的展現。

最後,在寬度上要具有廣納賢才的胸懷。

我們可以用“五步法”來培養金牌面試官

接受並完成金牌面試官培訓。

參加面試(初試或複試)旁聽至少五次,學習面試技巧,培養透過提問達到考核候選人素質項的能力。

參與輔助面試四次,透過不斷實踐和總結,獲得可以主導整個面試過程的能力。

作為主面試官主導三次正式面試。

正式認證。

這裡需要注意的是,金牌面試官認證小組(至少兩人)現場對被認證人從發問能力、追問能力、控場能力及對候選人的判斷能力四個維度進行評估,最終依據小組意見判定結果。

同時,在培養金牌面試官的過程中可以參與公司金牌面試官主導的面試,透過實踐來不斷學習、提升和完善。

再次,HR必須透過體系讓企業具備選人的能力。重點做好以下三點:

建立面試官隊伍

一支合格的面試官隊伍要注意人員的組成,不僅要有懂人力資源的 HR參與,更需要有了解業務、熟悉業務的業務部門人員參與,而且業務人員應該是主要成員。

做好面試官資格管理

對面試官的面試能力、面試結果進行定期的考核評價,依據評價結果對面試官隊伍進行優勝劣汰、升降級式的選擇,從而持續提升面試官隊伍的能力,促進企業選人能力的提升。

建立團隊面試“ 333”決策機制。

從被動招人到主動找人

GE前CEO傑克・韋爾奇在《贏》這本書中說到:“要讓企業能贏,沒有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰略和先進的技術都將毫無用處,除非你有優秀的人來實踐它。但是招聘到好的員工是較難的事情,招聘到優秀的員工更是難上加難。”

當前這個不確定的時代,靠傳統的招聘模式和招聘渠道已經完全不能滿足我們對優秀人才的需求,等靠要已經過時,主動出擊才能找到自己被動求職者。億康先達的資深專家費羅迪提到一個人才選擇公式:如果你評估 100 位候選人,假設其中有 10 位是優秀候選人,也是你真正想聘用的目標人才,並且你的評估準確率是 90%,那麼你聘到優秀候選人的成功率會是多少呢?

精準選人—提升企業利潤的關鍵

答案只有50%。是不是不可思議,為什麼招聘比培養更重要,因為優秀的人才越來越稀缺。

因此,根據人才流動矩陣模型,我們想要選出品德好、專業性強的候選人的機率極小。因為這類目標人才,他們大部分都會被現在企業所重用,只有極少的一部分會在人才市場流動,而這部分極少的優秀人才才是企業的目標人選,但由於這部分人才極其搶手,如果企業過多依賴被動式招聘,那麼優秀人才招聘成功的機率將微乎其微。

精準選人—提升企業利潤的關鍵

因此,在尋找優秀人才的渠道上,熟人推薦成功的機率至少比陌生尋訪要高出30%。

因此,優秀的老闆和企業HR都會很好的建立自己的人脈圈,同時聯動外部熟人推薦,充分激發內部員工推薦。

關鍵人才的精準畫像

所有企業的關鍵人才精準畫像都可以透過麥克利蘭教授的冰山素質模型來勾畫。

人才畫像就像企業招聘的一把尺子,能夠準確衡量出應聘者和企業崗位要求的素質的差距,為企業篩選出所需的合適人才的明確標準。

冰山模型上下的差別,冰山上的部分指應聘者具備的專業背景(如工程、設計、財務等)、工作經驗(如銷售經驗、財務管理經驗、工程管理經驗等)和相應的專業水平(如普通話水平、辦公軟體操作能力、駕駛能力等);業績成果是應聘者在該崗位或相關崗位做出的業績。

專業經驗及水平是門檻性標準:

設定合理,能在一定程度上保障進入面試的人是符合基本要求的,減少面試不合適的候選人所花費的時間,提高招聘效率。

設定不合理,就會造成大量符合客服要求而達不到本科學歷的優秀人才失去了面試資格。

冰山下的部分指個人特質、動機,如主動性、人際理解能力、客戶意識、成就動機等,這些往往是人們不容易察覺到的特質。

確定素質能力主要有兩條基本原則:

有效性。判斷一項素質能力的唯一標準是能否顯著區分出工作業績。

客觀性。判斷一項素質能力能否區分工作業績,必須以客觀資料為依據。

描繪人才精準畫像即先公後私的素質畫像。

“先公後私”,是指先集體後個人,先考慮他人和集體利益,以集體利益為重,在一定條件下個人利益服從集體利益。

精準選人—提升企業利潤的關鍵

優秀企業的員工一般可分為三類:引領公司的員工、與時俱進的員工和不甘落後的員工,大致的人數比例是 2:7:1,這也是優秀企業人才結構的“黃金比例”。

人才“入境”安檢系統的六道關

有效面試是保證人才進入公司很重要的一個環節,但是很多時候面試精準度無法得到保障,主要有以下三個原因:

候選人天然的自我掩飾

當面試官缺乏“較真”意識或面試方法選用不當時,很有可能被虛假資訊所矇蔽,從而做出錯誤的用人決策。

面試官的倉促判斷

研究表明,面試官會根據前 10秒握手或簡短介紹的即時印象,預測整體面試的結果。

經驗主導的非結構化面試

結構化面試的平均效度係數是非結構化面試的兩倍,提高面試效度的最好方法就是提高面試的結構化程度。

精準選人有六道關卡,分別是:

1、精準提問

經驗主導的非結構化面試

結構化面試的平均效度係數是非結構化面試的兩倍,提高面試效度的最好方法就是提高面試的結構化程度。

2、深度追問

STAR追問法就是面試官在應用行為面試法時,透過下述四個層面深入追問,從而讓候選人較為全面、詳細地闡述和講解其過往行為事例的方法。

3、性格測評

測評工具可有效平衡招聘中出現的各種主觀偏差,輔助面試官對候選人進行全面客觀的考察。

4、直覺驗證

簡單依靠個人直覺往往會做出糟糕的人才決策。而隨著面試次數的增多,直覺決策的可信賴度會有所提升。

5、背景調查

研究表明,人有一種本能的傾向,總認為自己比現實中的表現更優秀。

6、試用考察

員工入職不是衡量人才招聘成功的標誌,能夠透過試用期,融入企業,創造價值オ是人才招聘成功的終點。

中小企業也能招到優秀人才

中小企業招聘堅持一個原則:“放寬冰山上,堅守冰山下。”四個操作方式可以採用:

1、

在普通高校招聘一流人才:

不一定要與名企扎堆於名校,採用田忌賽馬的策略,可能能找到更優秀的人才。

2、

擁有資源是一時的,能力是長久的:

當我們面對一個有資源而本身能力不匹配的候選人時,企業不能因眼前利益而做出錯誤的選擇。資源優勢只是加分項,而不是充分條件,也不是必備條件。

3、

善用降級招聘:

降級招聘不是降低招聘要求,而是挖掘被低估的優秀人才。

4、

僱主品牌和產品品牌一樣重要:

中小企業需要而且也能做好僱主品牌。

請不合適的人離開

造成企業冗員的四大因素

1、選進不合適的人:面對不合適的員工,我們經常以已經花費了大量的時間、精力和金錢為藉口,不願再相信下次招聘的人會比現在的人更優秀。

2、管理者容忍不合適的人:帕金森定律:當一個管理水平欠缺、能力一般的員工當上管理者後,冗員就隨之產生

3、不合適的人不會輕易主動離開:不合適的人有著相同的行為體現:他們常常表現為鬆懈、倦怠和保守,不願意改變當前行為,對外界的變化和壓力熟視無睹,沒有危機意識,傾向於停留在自己的舒適區。

4、缺少主動換人的能力:吃大鍋飯思想殘留,只能進不能出;大家害怕自媒體曝光,抱著“多一事不如少一事”的心態;對《勞動合同法》有片面的理解。

不合適的人留在企業會造成巨大的危害,首先冗員造成的巨大浪費,還會擠掉優秀人才,助長不合適的人的貪婪氣焰。

研究表明, 10% ~ 20%的員工流動率是一個合理的區間,這會促進企業的優勝劣汰,有利於企業的長遠發展。

如何識別不合適的人才,我們可以用九宮格模式來做有效識別。

精準選人—提升企業利潤的關鍵

第一種:業績低、價值觀低的人(定位“ 5”)

第二種:業績高、價值觀低的人(定位“ 4”)

對這類人, GE、阿里巴巴或京東的做法和態度:一旦發現,不管企業的業績會有多大損失,毫不手軟,第一時間堅決“殺”掉,避免造成重大的損失。

第三種:業績低、價值觀高的人(定位“ 3”)

對這類人,阿里巴巴、京東等企業的做法是“也要殺”,不過給予一次調崗、培訓的機會。如果業績不能提升,就立即淘汰。

所以,針對不合適的人才,作為管理者必須刀要快。

管理激發善意,使命成就非凡。

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