“數字化時代，要打造真正以客戶為中心的業務，‘客戶體驗’是起點也是終點。”
好文3675字 | 6分鐘閱讀
作者：麗塔·岡瑟·麥格拉思
（Rita Gunther McGrath）
從
理論上說，數字技術使得每家企業都可以創造出色的客戶體驗，並實現真正以客戶為中心的目標。然而，現實往往大相徑庭。
以這則統計資料為例：Baymard Institute在2022年的研究資料顯示，有68。8%的網路購物車訂單會被捨棄。即便消費者有興趣將某件商品放入購物車，在每100人中，就有將近70人會在沒有完成購買的情況下選擇離開。
不妨設想一下。假如你是商家，花錢做了很棒的網站設計，為了吸引潛在顧客訪問也進行了營銷。你已經佈置好了自認為分類清晰的各色商品，供顧客選購。
此外，你還與信用卡提供商建立聯絡，實現了無縫式付款體驗。你在系統的安全保障方面也進行了投資。如果顧客在購物時有疑問，你會安排客服人員隨時展開網路對話。這些努力似乎頗見成效：客人們不斷將商品放入自己的虛擬購物車中，眼瞅著就要進入付款階段。
然後，讓你看不懂的一幕便出現了。
或許是你還未曾瞭解的某種力量，誘使顧客們下定了決心：“算了，不買了。”
導致這一幕出現的可能原因有很多：
你要求顧客填寫使用者資料，而對方只是想買個東西罷了；
你提供的付款方式看起來不夠完善；
運費高得出人意料；
你無法在顧客要求的視窗時間內完成交付；
顧客在結賬過程中不知道如何從A步驟跳轉到B步驟，索性放棄；
你不接受顧客選擇的付款方式；
你的網站總出問題。
不管是什麼原因在作祟，顧客流失已然成為鐵板釘釘的事實。
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1
客戶消費鏈
為了分析箇中緣由，我提出了一個稱為“客戶消費鏈”
（customer consumption chain）
的實用框架，即在整個消費過程中，顧客沉浸於一系列行為活動中，我們可以將這些行為活動視為鏈條中的環節。
該鏈條起始於顧客意識到自己可能需要某種商品，而且恰好有商家可以提供。找到解決途徑之後，還要考慮替代方案。接下來，便進入決定購買、付款、簽訂合同等諸多可能環節。我們可以將這些行為環節視為組織與客戶之間關係的代表。
上圖顯示，即使是高層次的消費體驗示意圖，亦涉及不少環節。
從客戶的角度來看
，這便是問題所在。
他們希望體驗一個完整的消費歷程，
從上一步近乎自然地過渡到下一步
。
但另一方面，企業的員工通常只會專注於自己負責的那個步驟
。由於這樣做相對高效，因此我們將相似的活動都集中在相似的工作單元中，並稱之為“職能”：
關於信用可靠度以及客戶付款所需時間之類的資訊，財務人員瞭如指掌；
對於客戶使用產品或服務的可能方式，市場營銷人員也許一無所知；
在幫助企業撇清未來負債方面，法務部門可能做得非常出色，但他們全然沒有意識到自己所使用的法律術語，對客戶來說是多麼不友好；
網頁設計師和程式設計師對於自家企業的品牌和定位可能有所瞭解，但他們從未從客戶的角度審視過自己所設計的網頁。
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2
運用數字化實現以客戶為中心
藉助數字技術，我們可以重新構思自己做事的方式。感測器可用於監控客戶在整個消費鏈中的程序，併發出預警。
相應的衡量指標讓組織能夠專注於正確的重要指標，及時採取糾正措施
。
亞馬遜是一家天生具備數字化基因的公司，它奉行以客戶為中心並因此而聞名。科林·布里亞
（Colin Bryar）
和比爾·卡爾
（Bill Carr）
曾經圍繞這位零售巨頭，寫了一本名為《亞馬遜逆向工作法》
（
Working Backwards
）
的暢銷書。在這本書中，他們解釋了亞馬遜如何運用各種指標，讓顧客走完整個消費鏈。
以消費鏈中的“選擇”環節為例。在該環節中，顧客會挑選商品並將其放入虛擬購物車。在從書籍擴充套件到其他商品類別的發展早期，亞馬遜公司曾推斷，網站上介紹商品細節的頁面越多，意味著能為客戶提供更多選擇，進而帶來更多銷量。於是，零售團隊對該指標做出響應，關於商品詳細資訊的新頁面呈現爆炸式激增。
但不幸的是，如此豐富的選擇並沒有帶來更多銷量
（產出指標）
。更糟糕的是，指標團隊發現，零售團隊開始新增需求量不高的商品，其目的只是為了增加頁面數量。於是，指標團隊將衡量標準轉到商品詳細頁面的瀏覽量上。但這一指標同樣不夠完美，因為客戶很可能會進入頁面，檢視商品，嘗試購買，最後卻發現該商品缺貨。
上述結果促使指標再次迭代，變成了消費者對於庫存商品頁面的瀏覽量。雖然這一指標成效更佳，但它遺漏了一些東西，即這家公司可以趕在48小時的交付視窗內，為消費者提供大量商品——在很多人看來，這種能力正是亞馬遜獲得成功的關鍵。
當然，有庫存且可以立即準備好在兩天內發貨的商品，其詳細資訊頁面瀏覽量所佔的百分比，成了最後落實到位的指標。這一指標亦被稱為“庫存快速追蹤”
（Fast Track In Stock）
。
請注意，這裡並不需要內部控制報告或對資料含義進行任何解釋——無需其他介入手段，員工即可自行管理任務並提供出色的客戶體驗。
如果我們無須告訴員工該做什麼，那就等於為員工創造了一個“免審批”的視角，讓他們自行判斷什麼是對客戶最有利的。如此一來，所謂的管理控制就沒有存在的必要！
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3
關注待完成任務
客戶的“待完成任務”
（jobs to be done）
是與客戶消費鏈相配套的另一理念。它由託尼·烏爾維克
（Tony Ulwick）
和克萊頓·克里斯滕森
（Clayton Christensen）
共同提出。
這套理論認為，
企業要考慮的不是客戶購買
（或不購買）
自家產品的問題，
而是客戶如何使用
（或拒絕使用）
自家產品完成目標任務的問題。
舉例來說，如果我想完成的任務是趁著下一場網路會議開始之前的短暫視窗期，在你的網站上快速完成購買，但你硬要我填寫登錄檔而導致時間被耽擱，我可能就會棄用你的網站。
從“待完成任務”的視角來看，你或許會發現：自己面臨的競爭甚至可能來自行業之外；自己對於客戶行為所做的某些假設也有可能是錯誤的；對於許多客戶來說，什麼都不做的“不消費”行為，也是可行的選擇。
在許多人的生活中，結婚是一個重要的“待完成任務”。我們不妨以此為例來進行說明。
婚禮業務正在蓬勃發展。據《紐約時報》報道，2022年美國計劃舉辦的婚禮多達250萬場，這是自1984年以來的最高水平。
雖然這對準新娘和準新郎來說是個好訊息，但每場婚禮都涉及一定程度的費用。如果你正在嘗試向處於婚禮賓客高峰年的消費者
（可能是25~35歲左右的任何人）
推銷婚禮業務之外的任何商品，你都是在與婚禮業務競爭。
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4
根據行為而非人口特徵進行客戶細分
重塑客戶關係的第三點在於重新思考客戶細分
。數十年來，我們通常會根據年齡、收入、婚姻狀況、地理位置等人口統計特徵，對客戶進行細分。問題在於，客戶細分的重點是要讓我們的產品能夠有針對性地解決客戶“待完成的任務”，但人口特徵細分很少能告訴我們，什麼才是客戶的主要任務。
從這一觀點出發，南新罕布什爾大學
（Southern New Hampshire University）
的校長保羅·勒布朗
（Paul LeBlanc）
對學校進行了大刀闊斧的改革。他意識到，線下就讀的學生真正看重的是“成年”體驗。
當有入學意向的學生參觀校園時，他們想了解的不是有關課程的細節，而是會問一些其他方面的問題，譬如，“我可以加入哪些聯誼俱樂部”或者“能介紹一下學校裡的其他學生嗎”。
相比之下，線上學生可能已經體驗過幾乎所有“成年”經歷！他們的學習常常因生活中的各種阻礙而被迫中斷：意外的失業、為人父母或家庭突發事件，都有可能導致他們無法獲得學位。
對於他們中的許多人來說，沒有拿到學位才是其獲得晉升的最大障礙。因此，勒布朗將這些人最主要的“待完成任務”定性為“結業”。
勒布朗意識到，他們必須為這些忙碌的成年線上學生，提供一種全然不同的註冊體驗。例如，校方與普通高中生之間關於助學金的討論可能會拖延數月。但對於事務繁忙的線上申請者而言，註冊程式最好在幾分鐘內就能完成。
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5
開始行動
上述三點的實踐意義在於練就客戶洞察方面的“火眼金睛”。首先，你可以選擇若干客戶角色，最理想的做法是根據他們對於產品的主要行為進行選擇。
以“待完成任務”的表述方式，詳細說明客戶可能會展現的關鍵行為。然後，儘可能完善地繪製他們的消費鏈，確保作為銜接的每個過渡時刻都被詳細記錄下來。注意那些會引導客戶進入下一步的觸發事件，特別是一些阻止客戶前進的障礙，你更要密切關注。
為了全面瞭解客戶體驗，你需要與組織中的諸多人員和部門進行接觸
。我猜你肯定會驚訝於這麼大的涉及面，但這也正是你為客戶所創造的體驗！
對於鏈條中的每個環節，你都要了解客戶想達成何種目標，他們在此過程中是否遇到障礙，以及如何讓這一過程變得更快、更好、更便宜、更方便、更輕鬆——甚至完全消失。有了這些洞察之後，你再坦誠地評估該如何使用數字技術創造更美好、更完整的客戶體驗。
在數字化時代，要打造真正以客戶為中心的業務，
其出發點並非是技術，甚至不是產品或服務。
它
應當以客戶體驗為起點，最後的終點也是客戶體驗
。
作為消費者，我們深知這一點，因為自始至終我們都一直在啟用或棄用各種產品及服務。
收集對於整個消費鏈的洞察，深入挖掘客戶希望完成的任務，並透過行為視角來洞悉客戶，這些才是收穫洞察力的有效途徑
——這一過程甚至無需資訊科技的介入！
作者簡介：麗塔·岡瑟·麥格拉思
，哥倫比亞商學院（Columbia Business School）管理學教授，並在杜克企業教育學院（Duke CE）講授“構建戰略敏捷性”課程。
本內容有刪節
原文
《用數字技術重塑消費鏈》
刊登在《商業評論》2022年10月號
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