公司要長大，一定得從“人管事”進化到 “事管人”

一間公司最重要的兩件事：做出事情、有好人才——透過做事情來培育人才，透過人才做事賺得相應利潤。

在“人治”即“人管事”的公司裡，生存及發展的底色和素質就是一把手的寫真：一把手認真、對事情的關注度高，下屬自然就認真；領導專業度高，團隊就體現出了高技術能力——領導抓什麼，就會有什麼。

隨著企業規模的不斷放大，隨著事業的持續發展，老大已經沒有精力去管具體的事情，或者是不願意再去管具體事情時，公司主動或被動地就進入了 “事管人”的階段。

比如當年的GE有六個事業部，就是老大傑克。韋爾奇想全管，無論是專業還是精力都是不可能的事情。

讓劃是“事管人”的有效工具

事情不會自動、自發地去對接相應的責任人，一定要透過某些手段、某些工具來實現“管人”的目標，最終達成 “管事”的目的——公司經營就是要掙得利潤、獲得發展。

當年做模組化管理體系時，就將一個綜合體從策劃到開業的整條產業鏈分成12個階段，劃分成318個關鍵節點，將所有流程中最重要的、容易出錯的節點全都放在裡面，加以監控。

通讀318個節點，就等於在紙上模擬了一個綜合體的開發全過程，什麼時間會發生什麼、誰支援誰、誰配合誰，要完成什麼任務、完成到什麼標準，向誰移交，甚至要運用什麼資源都寫得明明白白、清清楚楚的——每一行都是一個講述5W２H的故事，整個計劃體系就是一部交響曲譜、是一部作戰指南。

接下來即使“僵化”地執行，仍然可以按照計劃逐步向前推進，有了領導班子的隨時、應變，就可以在“事前計劃”的角本指導下完成“事管人”了。

隨著時間的推進，這318個節點絕對不是固定和僵化的，而是隨著時間的變化而動態更新和調整的，這是團隊能力的體現，更是經驗的積累。

預則立、不預則廢

與“人管事”相比較，“事管人”是高一層的境界，透過事情驅動人、最終實現目標。

一個好工具一定是簡單的、人人能懂且會做的，如此才能成其為好工具。

雲計表格就是用大家的智慧來透視未來，將未來絕對的不確定性轉化為相對確定性，從而減少不必要的“沒想到”，極大降低事情運轉過程中大家都不願意看到的“驚喜“和”驚嚇“。

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