全面預算管理

總經理擔任預算管理一把手只要做好三件事情：

第一，成為預算理念的行家；第二，擔任預算答辯的考官；第三，擔當預算執行的評價（考官）。

其實，第一件事情是一勞永逸的，真正要做的是後面兩件事情，分別把住預算編制的質量關和預算執行的質量關。（詳見圖

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預算管理一把手的關鍵控制節點

我們可以把預算管理過程分成兩個階段：預算編制階段和預算執行階段：

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預算編制階段需要發揮的作用是：下達目標，驅動或逼迫下屬思考如何花最少的錢（資源路徑）去做事（業務路徑），以實現目標。這一階段的重要成果是：基於目標，找到合理有效的行動方案，在預算答辯會上呈現。這就需要養成思考的習慣，提高思考的能力，必須勤於動腦，將要素（資源投入）驅動轉為創新驅動。

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預算執行階段需要發揮的作用是：強化預算執行過程控制，分析預算差異原因，找出糾偏措施，評價預算績效。這一階段的重要保障措施是：預算分析會和預算考評會，建議二者可以合二為一：預算分析考評會。

總經理擔任預算答辯會的考官，就把住了預算編制的質量關。請問，總經理和其他評委一起坐在考官席上，對每一位預算責任人進行預算答辯，決定他們在企業的政治生涯和前途命運，這些預算責任人在

預算編制

階段敢

馬馬虎虎

、敷衍了事

嗎？

但是，總經理不參加預算答辯會，由財務出面擔任考官，請問，財務總監有這個生殺大權嗎？財務總監有這個掌控全域性的能力嗎？顯然，總經理絕不可以把預算答辯考官這個權授出去的。同理，預算分析考評會的考官總經理應該也是當仁不讓的。

案例：

某公司的總經理在開預算答辯會或者預算分析考評會的時候，他也是參加的。可是才開了

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分鐘，總經理就對財務總監說：真是不好意思，公司臨時有急事，要我出面去處理一下。這樣吧，後面的會議程序你替我主持一下，你辦事我放心，我先走了。

我給你一個良心的忠告：財務總監或者其他人此時絕不能接過這個接力棒，否則就是自取其辱。

比如，現在召開預算分析考評會，銷售總監正在彙報為什麼銷售費用都投入到位了，而銷售收入完成得很不理想。銷售總監說了一堆理由和依據，也對市場環境的捉摸不定和競爭對手的死纏爛打充滿抱怨和無奈，你作為臨時考官，追問銷售總監接下來如何改進，銷售總監說還能怎麼辦，我看也只能涼拌了。你若不停地追問，把他逼急了，銷售總監可能會說：你財務部門閉門造車，站著說話不腰疼，一點也不理解銷售的難處，有本事你來做銷售好了。

這種包辦代替的做法是不是非常被動？而且常常會把事情搞僵了搞砸了。

有一次我們公司的預算答辯會也是這樣，會議開到一半的時候，總經理臨時有事要走，授權我繼續主持下去。我趕緊說：總經理，稍等，我說完這句話你再走吧。我轉身對大家說：各位，預算答辯會的考官是總經理，今天總經理臨時有事，我們今天的預算答辯會就開到這裡，至於什麼時候再開，等總經理有空的時候我再通知大家。現在散會。總經理一聽就急了，立即擺擺手說：大家等一下，會議繼續，我手頭的事情我會安排其他人去處理的。

一定要讓總經理明白，他分內的三件事情是不能授權的，否則，他就不是預算管理一把手。

讓總經理擔任預算答辯和預算執行的考官，一般情況下財務都能做通總經理的工作。但是要讓總經理成為預算理念的行家就不是一件容易的事情了。如果總經理不懂預算管理，一是他和財務總監交流預算管理的話題，就會各說各話，兩人沒有共同語言，很難達成共識；二是總經理經常不由自主地瞎指揮，好心辦壞事；三是總經理此時此刻作為預算答辯和預算執行的考官，也沒有能力把住編制關和執行關。所以，總經理可以不是預算管理的專家，但必須是預算理念的行家。

那麼，如何讓總經理快速成為預算理念的行家呢？

其實方法是多種多樣的，只是需要財務夥伴們動點腦筋、花點心思的。比如，財務總監可以邀請總經理一起去參加預算管理的培訓啊。假設總經理願意和你一起去參加這方面的培訓，你以為就萬事大吉了嗎？我們的目標是讓總經理成為預算理念的行家，資源路徑是培訓費用，業務路徑是參加培訓，就這麼一條業務路徑夠還是不夠？我們如果掌握預算管理的原理，你就知道沒有其他的保障措施，僅僅這麼一條業務路徑是很難達成目標的。我們可以設想一個場景：

你和總經理一起外出參加培訓，總經理可能會挑最後一排位置坐下，為什麼，方便溜號嘛。老師講了不到半個小時，總經理就在後面坐立不安了

——

可能是老師講得太專業，聽起來比較吃力；也有可能老師講得不太接地氣，總經理覺得是浪費時間；還有可能是總經理確實還有一堆其他的事情等著要處理

……

總經理於是對你說：好好聽課，我們公司的預算管理推進工作今後全拜託你了，我臨時有事，先走了。你看看，培訓費白花了，讓總經理成為預算理念行家的目的也沒達到。你能不能預先這樣去和總經理商量：總經理，公司就我們倆懂預算管理，其他人要麼是預算管理的文盲，要麼對預算管理是一知半解，要在整個公司去實施全面預算管理，恐怕很難取得他們的理解和支援哦。這裡我提個建議：我們倆培訓回來組織內訓，您看怎麼樣？然後你在他還沒有反應過來的時候，繼續趁熱打鐵：總經理，第一天預算理念的培訓你來講，第二天預算組織和編制的培訓我來做，您看可以嗎？總經理是明白人，聽你這樣一說，就知道你的目的是讓他這兩天好好聽課，不要玩手機，不要看微信，更不要遲到早退，既然培訓費花下去了時間也賠進去了，就一定要學有所獲，成為預算理念的行家。

又比如，這本書出版社出版了，能不能讓你們公司的經營班子包括總經理甚至其他相關的人員人手一冊？然後組織讀書會或者要求寫心得體會，大家一起分享交流，是不是也達到了理念統一、理解支援的目的呢？

總之，總經理如果不能成為預算理念的行家，這家企業推行全面預算管理必將困難重重，反之，前途一片光明。

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