怎麼提高創業成功率？認知升級，能力升級。前者靠學習，後者靠實踐。最有效的學習方式，就是向這個世界前1%的人學習，向這些人學習不僅能讓我們打破固有認知，而且還能高效的獲取高價值資訊。這其實也能解釋為何“成功學”永遠是書店裡最暢銷的圖書品類之一
。
但“成功學”往往只會教給你正確的廢話，事實上，創業者最需要的是一套行之有效的工具，一個可以提升成功率的模型，品類創新被公認為
21世紀成本最低，成功率最高的創新理論。2022年，里斯戰略定位諮詢全球CEO，品類創新研究院名譽院長張雲更進一步，基於品類創新理論首創4N模型，這是一個凝聚了里斯50年的實踐，並且在中國市場經過萬億級企業檢驗過的非常有成效的方法和工具。
為了讓關注品類創新的企業家和創業者能夠更容易的理解並用好這個模型，品類創新研究院
5月將透過7場直播，透過鮮活的案例為你解析那些你耳熟能詳的品牌成功的真正底層邏輯，讓你窺見全貌學到精髓。
5月10日，品類創新研究院直播間首期推出連續推出多個知名品牌的創業老炮陸正耀的品類之王的打造之道，以下是本期直播的乾貨整理，內容略有補充。
1
趨勢洞察，避免先驅變先烈
事實上，陸正耀的品牌打造之路並非一帆風順。在賺到第一桶金後，陸正耀投身到第二次創業之中。在2001年一次加拿大行車拋錨等待救援的時候，陸正耀領悟到北美汽車俱樂部模式的機會。
北美汽車俱樂部是一家靠收取會員費和道路緊急救援、修理等汽車服務費的機構，聯想到中國要入世了，乘用汽車將崛起，北美汽車俱樂部模式可以在中國複製。但苦於道路救援要投入車輛等裝置，需要大量資金，屬於重資產模式，一時沒有找到切入點。
2004年，攜程上市啟發了陸正耀，原來：不用買酒店但一樣可以賣酒店客房的住宿服務，依葫蘆畫瓢，還是可以做一個輕資產的汽車後服務模式。
於是，
2004年到2005年，陸正耀拿出5000萬
現金，投資創辦聯合汽車俱樂部。以收取數十元級別和百元級別的年度會員費，加上想象中的道路救援和修車服務為主要盈利模式，結果發現：坐擁500車主會員，但就是幾十元的會員費收不上來。
另外，中國汽車市場剛剛起步，擁車6年都是4S店保養維護，這個階段陸正耀要做途虎養車模式，在汽車保養和修理市場分杯羹，註定會難以成氣候，這個階段，最賺錢的汽車後服務模式，就是開4S店，而陸正耀等於要與他們奪食。最後，陸正耀與4S店發生了血拼，與眾多汽車大廠直接血拼，直到最後一個盈利點——汽車保險代理銷售，也因監管政策變化而難以為繼，被4S店一把奪去。
事實上創業者最容易陷入對機會本身的迷戀而忽略了客觀現實，這是創業失敗的最大元兇。創業初期，洞察使用者心智，把握好市場趨勢尤其重要，也就是
4N模型裡新定位下的心智洞察和市場洞察，
在正確的時間推出新品類，才有機會成為品類之王，不至於由先驅變先烈。
2
精準把握使用者需求成就汽車租賃連鎖之王
在推出瑞幸咖啡之前，陸正耀的創業之路可以說一直在和汽車死磕。汽車後服務專案難以為繼後，劉二海和陸正耀，這對好哥倆，面對聯合汽車俱樂部的窘境，一起琢磨了好幾個月，最後合計出來租車服務，追加投資，啟動了神州租車。
即使在現在看來，神州租車依然是成功的。首先，
2007年神州租車成立，那時私家車遠沒有如今這樣普遍，有駕照買不起車又想擁有一輛車的需求大量存在，哪怕只是擁有一天。其次，在旅遊出差的場景中，租車也是一種廣泛存在的需求。但當時使用者的這種需求在市場上並沒有很好的得到滿足，神州租車的推出正好滿足了那些有自駕租車需求的使用者。
當然，發現使用者需求只是第一步，發現需求並不能直接讓你成功，神州租車做了大量戰略和戰術層面的執行，才最終成為自駕租車之王。
1、迅速擴張，要提高使用者粘性和復購率，最粗暴的方式就是廣開店，租車行業是一個重資產行業，要做到這一點實際上並不簡單。神州租車2007年12月開業當天就在北京、上海、廣州、深圳、天津、重慶、成都等全國11個城市同步營業，到2008年7月就擴充套件到30個城市。到2022年神州租車覆蓋城市數300+，網店數超過3000個，基本上，到全國主要商務旅遊城市都能從神州租車租到車，這實際上也在使用者心智中強化了神州租車領導品牌的形象，因為只有領導品牌才能做到隨時隨地想租就租。
2、神州租車定位於自駕租車，主要瞄準的場景是差旅，兜風，自駕等場景。因此在網店選址上多選在交通樞紐周邊，比如在機場，火車站很容易找到神州租車的網店。
3、因為汽車本身就是屬於重要的資產，因此租賃汽車往往都手續繁瑣。借車還車都相當的佔用時間。神州租車針對以上行業通病推出了24小時還車，免押金借車，自助還車等服務，借還車通常在手機App上幾分鐘之內就能完成，大大提升了使用者體驗。
基於使用者心智空缺，推出新品類，並主導該品類是打造品類之王的正確路徑，即使後來神州系因瑞幸咖啡財務造價事件拖累，神州租車也依然是陸正耀的一項優質資產，並不缺接盤手。
3
開創網際網路新零售咖啡新品類
瑞幸咖啡半年開出
500家店，18月實現IPO。這是它給市場遞交的答卷。從品類創新的角度，為什麼選擇咖啡，一家用網際網路思維打造的咖啡品牌，對於創業者的啟示和思考又在哪？
①
痛點是不是足夠痛？
在現有市場找痛點，然後形成針對痛點的解決方案，是品類創新的一大方法，也是當下創業者不能忽視和跳過的動作。
瑞幸咖啡當時對外宣稱的行業兩大痛點為：
價格太貴和購買不方便
。那麼，瑞幸咖啡方面需要為此提供哪些佐證呢？
按照瑞幸方面的理解：
1）、一杯咖啡30多塊錢，按我們的平均工資算，我們一年能買得起幾杯咖啡？——的確，按照我們現在的收入來說，30塊錢一杯的咖啡喝不起；
2）、歐美國家年人均咖啡消費大約400杯，日本年人均消費咖啡大約360杯，而目前我國年人均消費才5、6杯——由此可見，國內咖啡市場成長空間巨大；
3）、購買不方便制約了咖啡的消費——
連咖啡的存在已經用事實證明了咖啡的外送市場需求
。
總結下來，瑞幸咖啡創業的整個邏輯鏈條就是：咖啡市場需求空間巨大，但是咖啡價格貴、購買不方便制約了咖啡的消費，解決了這兩個問題，就等同於打開了咖啡的消費空間。喝的起、喝的到的好咖啡，再加上一系列嫻熟的網際網路營銷及策略的運用，瑞幸咖啡把自己定位為新零售專業咖啡運營商。
對於所有的創業公司來說，“痛點”的認知和分析永遠都是第一位且是至關重要的。
而痛點就是我們品類創新的機會，大家可以透過使用者心智洞察、市場洞察和技術洞察來判斷，是不是有屬於自己的品類創新機會。
②新品類設計
圍繞瑞幸咖啡發現的這三大痛點，它又是怎麼做的呢？
價格
價格30塊錢左右的一杯咖啡貴，是瑞幸咖啡理解的最大的“痛點”
。
瑞幸一杯咖啡的到手價大概就是星巴克的一半；其實也是瑞幸咖啡非常聰明的地方，從商業的角度來看，定價定天下，瑞幸咖啡把自己的價值對標星巴克，但是實際成交價格只有對方的一半，給大家造成一種錯覺，這兩個品牌的品質差不多，但是前者更划算。
當然，瑞幸咖啡方面也不至於會認為，據此就能“幹掉”星巴克，他們更希望的是和巨頭同時出現在競技場上，勝負其實並不重要。也許他們更想傳遞給我們的是一個資訊：能和巨頭叫板的，實力也差不到哪裡去。
市場
一個市場的增長不外乎兩點：老客戶增加復購和拓展新客戶。瑞幸咖啡似乎更想讓大家知道的是，相比於傳統的星巴克，它的身上有著更多的網際網路基因，是新零售專業咖啡運營商。
線上線下、大資料、病毒式傳播、拉新、裂變、流量、新零售……瑞幸咖啡的身上彙集了眾多的讓人眼花繚亂的網際網路、新經濟的標籤。半年開
500多家店，靚麗的資料佐證了輝煌的業績，看上去，所有的行業似乎都應該用網際網路的思維重做一遍了。
便捷購買
購買的便利性也包括幾個方面，一個是店面的佈局保有量，一個就是針對不能到店消費人群的便利性設計，這兩塊，瑞幸咖啡也是做出了自己的創新，門店不追求大，主打即取即走，主要透過小程式和私域流量進行獲客與銷售，和國內知名快遞企業合作，壓縮下單到送單的時間，成功的讓一大批原來喝速溶咖啡的人，轉為瑞幸咖啡的使用者，也借勢吸引了不少星巴克使用者的關注。
在其他新配稱方面，瑞幸的做法也都基於定位展開。
產品
瑞幸咖啡宣稱用的是最好的咖啡豆（最好的食材），請
WBC咖啡冠軍團隊精心研磨配方（最好的師傅），打造出最好的產品。產品是基礎，這一點毋庸置疑。
品牌名
圍繞咖啡新品類，取名叫做瑞幸，原因是因為瑞幸的創業團隊覺得自己是幸運兒，也希望把這樣的好運傳達給使用者，所以取名
luckincoffee，瑞幸咖啡以“讓每一個顧客輕鬆享受一杯喝得到、喝得值的好咖啡”為品牌願景，以“創造一個源自中國的世界級咖啡品牌”為品牌使命，透過充分利用移動網際網路和大資料技術的新零售模式，與各領域頂級供應商深度合作，致力為客戶提供高品質、高性價比、高便利性的產品。找到了新零售專業咖啡運營商的定位。
營銷
請明星代言、廣投分眾廣告造勢；曬朋友圈、買贈製造社交裂變傳播。狀告星巴克，借勢營銷……瑞幸在營銷上的大師之作確值得創業者參考借鑑。
而網際網路思維最核心的就體現在：免費、優惠、快速做大規模、線上線下多場景多渠道了。瑞幸咖啡從此走上了屬於自己的品類創新之路。雖然瑞幸咖啡至今未能完全走出財務門事件的陰影，但依然活了下來且逐漸向好，這其實也是基於新品類推出新品牌的力量，一旦品牌佔據了該品類下使用者的心智，就很難改變，只要問題不是足夠致命，頑強的活下來依然是大機率事件。
（瑞幸咖啡的品類創新
4N畫布）
篇幅有限，在我們的直播中，還講到了陸正耀操刀的另外幾個品牌，如神州優車，趣小面，舌尖英雄，如果你對這些內容也感興趣，可以觀看我們的直播回放。
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我們發現，在這些專案中，透過
4N模型檢驗的都取得了成功，而屬於資本手筆的專案，或者純粹追風口的專案都發展得不盡如人意。那麼你認為陸正耀的最新創業專案舌尖英雄會成功嗎？