一些企業的股東（合夥人）之間之所以頻繁爆發股權戰爭糾紛，原因無外乎股東（合夥人）股權的進入機制不合理，或者沒有股東（合夥人）股權的退出機制，有的是二者兼而有之。這就要求企業在創立之初，或在早期發展過程中逐步完善以下３個方面的管理：

（１）原始股東（合夥人）的管理

股東（合夥人）是基於大家共同、長期看好企業、行業的發展前景，願意共同參與一起長期的創業。因此，在企業成立之初進行企業股權架構設計時，應當深度溝通，全面瞭解，儘量做到大家預期、目標和願景一致。

在進行股權架構設計時應主要考慮以下３點：

首先，合夥人早期拼湊的少量資金，並不是合夥人所持大量股權的真實價格。股權的主要價格是所有合夥人與企業發展的長期繫結（比如５年、１０年），透過長期服務企業去賺取利益、實現股權價值的升級。

其次，創業初期企業不僅僅需要錢，更需要能幹活、幹好活的股東，這就需要合夥人根據資金股、人力股的權重配比設定股權，而不是僅僅根據出資的金額，這一點務必清楚。

最後，絕不能允許中途退出的合夥人帶走股權，如果認為帶走股權是對退出合夥人的公平，那麼這一做法就是對其他長期參與創業的合夥人最大的不公平，但可以保留其退出股權後一定期限的分紅權。對於離職不交出股權的行為，為避免產生訴累以及司法執行的不確定性，可約定離職不退股的合夥人承擔高額的違約金，一般按照逾期每日計算違約金較為有壓力。

（２）投資人的管理

投資人毋庸置疑以業績為追求目標。一般在投資協議中會設定一定的經營業績目標、上市目標等，並設計配以相應的回購條款、優先出售權條款等，以保障投資資本的安全性及帶來基本收益保障。而作為創業原始股東（合夥人）的產業投資人，企業會在股權投資對價、比例等方面給予優惠條件。

因此，對於產業投資人能為企業帶來的資源、業績提升量等也應在投資協議中予以明確。在創業早期，創業原始股東往往需要藉助很多資源，很容易給短期資源投入者許諾過多股權，甚至把資源承諾者變成為公司的股東（合夥人），一旦固定下來這樣的股權架構模式，往往在後期會發生矛盾和糾紛。

（３）股權激勵的管理

股權激勵是指為了使激勵物件對企業整體和長遠利益更為努力地付出，企業有條件地給予激勵物件一定數量的股權或其對應的權益，使激勵物件與企業的利益深度繫結，實現風險高度共擔的一種制度安排。換句話說，股權激勵就是分紅權、利潤的分享計劃，激勵物件可以在企業內部，亦可以針對採取股權激勵企業的外部上下游企業等。

實行股權激勵是企業對員工給予美好未來的期待，以激發員工的工作熱情和積極性，利用企業未來的收益來加強員工與公司的緊密度，增強企業核心人員的穩定性。在企業初創時，由於企業資金緊張，企業往往透過設計股權激勵制度來吸引優秀員工。

然而，員工與企業創立者的原始思想核心是不一致的。因此，我們在設計股權激勵計劃時，一定必須預先設好員工激勵股權的退出路徑，這不僅僅是對企業股權的保護，也是對股權激勵有效性的一種督促。沒有股權激勵退出制度的股權激勵，就是企業為自己挖坑，亦達不到設定股權激勵的目的。