雖然房地產行業的整體規模還在增長，但整個行業的增速放緩，部分中小房地產企業，甚至部分百強房地產企業都出現了各種各樣的發展困難。

因此，很多房地產企業以及行業從業人員變得有些茫然：行業還有沒有未來？如果有未來，現在該怎麼做呢？面對當前形勢，作為一個房地產企業，怎麼樣解決公司的發展問題，如何在日益激烈的競爭中取勝並獲取最大利益？

對此，做過多家大型企業財務負責人的吳建斌老師的最新力作《財務管理的本質：應對複雜商業環境的財務管理方法論》，給出了很多切實可行的答案。今天，明源君從書中節選了一些有關行業判斷的重要觀點分享給大家。

房地產行業還大有可為

二線城市將成為競爭主戰場

對於行業未來，我可以很肯定地說，房地產是一個好行業，依然有的做。原因有如下兩點：

一方面地產行業在國民經濟中的佔比相當大，短時間內不會為其他行業所取代；

另一方面，房地產行業發展到現今階段，不可避免地進入了新一輪的調整期，未來的依舊有足夠的發展空間，房地產仍然是一個可持續發展的行業。

據社科院報告預測，中國城鎮化步伐將於2035年後進入相對穩定發展階段，城鎮化率峰值將出現在75%至80%。目前，發達國家的城鎮化率都比較高，日本接近94%，美國和英國約為83%。

由此來看，我國至少還要有10~15年的發展期，才有望接近部分發達國家的現有水平。這意味著住宅增量市場開發至少還有10多年的好日子。如果算上舊城改造、城市更新所帶來的需求，那規模就更大了，持續的時間就更長了。

具體來看，未來二線城市將成為房地產企業競爭的主戰場。

原因有三：一是一線城市限購、限售政策沒有放鬆；二是三、四、五線城市的需求不足；三是相對一線城市來說，二線城市的收入不低，但房價卻低很多。

可以說，房地產未來10~15年仍是蓬勃發展期，投資機會巨大。但是，企業需要精準佈局，強化精細化管理，向管理要效益。

嚴重超融，就是在為銀行打工

現在大部分房地產企業都嚴重超融，在市場上行，經濟環境好的情況下，超融可能問題不大。但是如果是經濟環境保持平穩向下，甚至有可能在未來一段時間下跌的速度很快，在這種情況下，這個超融就是要命的事情。

什麼情況叫超融，歸納為有4個指標可以表現為這個企業是不是超融。

1。 淨負債比例

如果淨負債比例大於100%，就是超融，如果能控制在50%之內，這個才算最佳的一種結果，這是淨負債率考察的指標。

2。權益銷售額與有息負債比

權益銷售額跟負債比，很多企業做得不錯，比如說今年銷售了1000億，負債總額是500億，這就是1比2的水平。當然現在很多企業的銷售可能只有1000億，負債也是1000億，這樣的結果非常糟糕。

3。有形資產是否被全部做了融資

什麼是有形資產？會計上界定得很清楚，比如說公司的股權、土地、待售物業、酒店、商場、寫字樓、公寓，或者應收款，或者未來的收益權，這些都拿去融資了。有些可能是開發貸融資，有些是抵押貸款融資，有些可能發了ABS產品。如果把所有的能融資的資產全部拿去融資，其實就是超融。

4。提供個人擔保的企業融資

在融資的時候融資機構是要求實際控制人或者一致行動人，或者企業的總裁，甚至財務總監等等，要提供個人的擔保或者連帶責任，如果發生這樣的現象，其實已經是超融了。因為融資機構對公司不信任，但是對你個人目前來講是信任的，起碼你個人的擔保是一個可以追溯的權利，你個人如果提供了融資擔保，當然也是非常危險的一件事情。

我以淨負債率這個指標對超融又分了三種情況，一種情況是一般性的超融，我大概匡算的結果是這樣，如果計算淨負債率的結果是在100%到150%之間，這個就是一般性的超融。中位數是，如果計算的結果在150%到200%，我就定義叫中位數的超融，如果計算的結果是超過了200%，就是嚴重性的超融。

如果按照這套標準去觀察了頭部100家企業，有一半以上的企業都是嚴重超融，如果把他們表外的負債再加進來，這個結果更糟糕。

嚴重超融是一定要糾正的，這個事情不糾正，對企業來講是巨大的負擔，特別是在經濟下行的時候，每年所有的收益是為銀行打工。嚴重超融更是企業犯顛覆性錯誤的根本原因。

據觀察，造成融資超融的始作俑者是企業實際控制人，比如老闆、董事長、主席，如果有一天企業陷入資金週轉或流動性危機，第一責任人必是實際控制人。這是一個非常危險的現象。

資金管不好

可能給公司帶來顛覆性錯誤

房地產本質上是一個資金密集型產業，因此，管好資金的來源、使用，就顯得十分重要。

可以說，房地產企業管理的核心是財務管理；而財務管理的核心之一是現金流管理；現金流管理的核心是經營性現金流及可動用資金現金流管理。某種程度上，管好現金流，就管好了房地產公司，如果資金管不好，要麼浪費，要麼給公司帶來顛覆性錯誤。

從最近的情況來看，很多企業已經發生了資金週轉的困難，面對這些困難怎麼辦？

1。立即停止買地

買地對房地產公司來講是每年資本支出最大的一項，如果說不買地，就可以節約大量的資金。我們一般資本規劃裡邊，差不多每年現金流回來之後，40%到50%的資金是要買地的，如果不買地，公司的現金流馬上就可以得到改善。

2。立即停止部分在建專案

有些專案要停下來，不要再花錢，儘可能在法務工作上要跟進，要確保將來索賠不要發生。

3。盤活有價值的大額資產

每個企業在運營的過程中，總是會留下一些自持的物業，比如說寫字樓、酒店等等，這些資產是有價值的，這些資產在一定情況下也好賣，一賣就有很多錢，有幾個億或者十幾個億，這對現金流的幫助也是很大的。

4。尋求銀行籌款

這一點，在經濟環境好的情況下是容易做到的，經濟環境不好的情況下，幾乎是很難做到的。但是不管怎麼樣，要盡最大的能力，還是要跟銀行做好籌資工作。

5。質押公司的專案股權融資

實在不行，可以把公司的專案股權質押出去融資，這方面的效果也是不錯的，因為房企的很多專案是合作專案，合作專案有合作方，所以最有效的方式就是股權的歸邊，把股權賣給對方，對方給你現金，這樣也可以解決公司的流動性的問題。

6。躺平

在不得已的情況下，公司前面做了很多的工作，但是現金流的情況仍然沒改善，在公司沒選擇的情況下，可能就要選擇“躺平”，耐心等到企業將來度過困難之後，再向市場去融資。

但要注意的是，這一招無異於傷敵一千自損八百。因為躺平對企業未來的發展影響是巨大的，而且這種汙點會在長期公司發展的過程中保留下來，將來大家再借錢給你的時候，就會在成本、風險等等很多方面考慮，融資也很困難。

迫不得已公司躺倒了，在躺倒之前或者之後馬上要做的幾項工作也是非常重要的。因為你一旦躺倒，你的債務違約就要發生了，債權人可能進行司法訴訟，要求保全他的資產，然後有可能引起我們的工程的停工、公司運營方面停止執行。在這種情況下，我建議公司要馬上成立應急小組，要研究一些預案。

應急小組對公司非常重要，因為它是個臨時工作小組，一般都是老闆或者實際控制人作為這個小組的組長，來進行預案的分析。在目前情況下，我們國內比較流行的是庭外和解，而不是庭內解決。一般到法庭上打官司拖的時間很長，效果也很差，如果你是一個巨型的集團公司，比如有幾千億的資產，如果要庭內來解決，這個複雜度太大，而且會造成很多方面的得不償失。

所以在這種情況下，大部分公司都會選擇庭外和解的方式，當然庭外和解的方式可能需要得到政府的支援，得到政府下面的司法機構的支援，然後進行司法集中，會保全公司的資產，然後再跟債權人談判，可能會獲得很好的解決方案。所以在這個方面也要引起高度的重視。

時刻要保持公司的財務彈性

作為一家房地產公司，永遠需要保持公司的財務要有彈性。這個概念過去大家不太重視，這幾年逐漸重視起來。

2004年時，當時在中海地產修訂財務管理制度的時候，當時就非常清晰地提出來財務彈性怎麼控制，當時我們在研究的過程中，需要找到一些財務彈性的控制指標。

我們經過研究，最後得出的兩個指標：

第一個指標是現金佔比，現金佔比跟資產總額進行比較，要大於等於10%，這樣公司在出現流動性問題的時候，可能就會有更多的現金來解決。

第二個指標是淨負債比，這也是評級公司經常用的一個指標，這個基本上就是用銀行的借貸，減去現金的存款，除淨資產值所得的指標，原來在中海地產，我們的要求是不能高於30%，他們這麼多年一直是按照這個要求在做，效果非常好。

綜上而言，財務要有彈性，當財務沒有彈性的時候，就會出現公司在需要錢的時候沒錢，現在很多企業就是資產減負債，公司有淨資產值，但是流動不起來。根本核心就是可動用的現金太少，或者是淨負債率太高。

房企要管理好預期，活下去最重要

房地產行業長期來看肯定是一個好行業，但在當前籌資收緊和“五限”政策嚴格實施的情況下，房地產企業都要“過冬”，與其被動接受，不如主動改變。對此，我們可以考慮以下五個解決思路：

首先，管理好預期。

對未來預期做大幅度下行調整。當前處於關鍵期，活下去最重要。

第二，耐下心來靜觀其變。

此處的耐心是指在內部管理上下功夫，儘可能盤活低效資產。

第三，要追求均衡發展。

只有均衡發展才是房地產企業基業長青的法寶。這也是長期主義的需要。在這種情況下，房地產企業應該關起門來，夯實自身管理基礎，向管理要效益。對於房地產企業的長期發展來講，一定要追求均好，不能單看某一個指標，比如規模。

第四，學會管好經營性現金流。

從財務管理角度來說，房地產企業發展到今天，一定要學會管好經營性現金流，所謂“高築牆、廣積糧”，就是指力爭把庫存賣出去，把壓在土地上的投入變成現金，讓資金池裡多點錢—活水，然後靜觀其變。

六大行動計劃

賦能企業實現高質量發展

地產行業目前面臨四個典型變化：第一，從高週轉規模為王到穩健制勝；第二，從投拓為重到經營為王；第三，從產品複製到匠心產品；第四，從銷售至上到財務至上。

從財務層面來看，財務管理的終極目標是推動公司或者賦能公司實現高質量的發展，這可以給公司帶來很多的效益，可以讓我們省很多的錢。

企業要實現高質量的發展，大概有6個方面的行動。

1。 以收定支、以收定投、以收定銷、以收定工

這就是安排資金的時候，能收多少錢，才可以支多少錢，收一定要大於支。

另外是以收定投，能收多少錢，這個收是包括從銀行的融資，包括銷售回款的收入。收多少錢，才能投多少錢，而且這個比例，一般是40%到50%，就是收回來的錢大概40%到50%是做投資買地用的，這是一個鐵律，也不能變。

還有以收定銷，收入要跟銷售掛鉤，如果這兩個不掛鉤，會成問題。

還有一個是以收定工，我能預測一個專案能銷售，而且能帶來一定的銷售回款，這樣的專案可能在工程施工方面就要加快，而且在工程方面要確保這樣的工程及時推向市場。現在很多時候為了供貨，做了很多無效的勞動，花了很多錢，供貨供出來，但是賣不出去，變不了現金，最後變成庫存，這樣對公司的現金流影響是巨大的。

2。狠抓有回款的銷售

這幾年房地產市場的排名，從全口徑來講，水分還是很大的，很多公司的銷售規模看起來很大，但是把它折算成自己權益方面可以用的現金就很少。甚至很多樓盤為了銷售做了分期、包銷，結果還是沒現金。所以我還是非常贊同現在做得比較成功的頭部的幾家企業，銷售就是要有回款，有回款的銷售才是真正的銷售，沒有回款的銷售都是騙人的，都是做資料的。當然從排名方面有需要，但是從企業運營方面是很糟糕的一個安排。

3。做強大運營體系

房地產公司並不是一個高科技公司，從買地開始到施工、銷售，然後到最後的交付，它是一個非常簡單的有機體，核心就是大運營，從拿到地就要施工、安排銷售、安排融資等等。現在大運營出現的最大的問題就是各自為政，設計部門做設計部門的事情，施工部門做施工部門的事情，供貨做供貨的事情，銷售做銷售的事情，結果最後是財務來買單。當大運營不給力，房地產企業很多時候就是靠融資在支援公司的運營。我們可以檢視很多房地產公司過去這麼多年的報表，幾乎每年的經營性現金流是負的，這是一個非常糟糕的現象。從大運營角度解讀，就是部門之間有壁壘，有一堵牆，這個牆沒拆開，沒有一個領導從財務的需要進行打通。

4。抓產品的品質革命

一個企業能長久、能可持續發展，能贏得社會、贏得客戶的信任，其實產品的品質很重要。產品品質其實包括很多方面，包括從綠色的概念、環保的概念、智慧的概念、方便的概念，最後還有服務，它是個完整的體系。只有有了這方面的核心競爭力，這個公司才能長長久久。我記得香港有一家地產公司，他們的品質永遠在行業裡是排第一位的，所以他們賣的樓始終比周邊的樓盤大概溢價10%到15%，而且東西很好賣，這就是品質，我們國內現在有些百強企業的公司也做得很好，大家都是給它點讚的，所以它的產品溢價各方面表現的也是不錯的。但是對一個公司實行高質量發展，這方面是要下工夫的。

5。打造符合人性的激勵機制

跟投機制是一個很好的機制，之所以在房地產橫盤下行的時候有不同的聲音，是因為地買錯了，標準要求高了，特別很多公司為了規模、流量，在招拍掛的市場拿了很多的土地，這些土地是不掙錢的，如果這樣的專案用跟投機制跟上，基本會失敗。

跟投機制一定要深化，每個公司老闆的出發點、願望，跟自己內部員工的要求，有的時候不是很吻合，但是如果從人性的角度出發，總是能找到一個平衡點。比如可選擇的方式有好多種，或在公司層面，或在專案層面，或在業務層面；可選擇認股權證，可選擇送紅股，或實投；可用目標管理來界定，也可將超額利潤拿來分享；可逐年兌現，也可專案結束時再兌現。

6。提前培育新的產業，尋求資本的擴張

在現在這個資本充裕的時代，市場上的錢很多，資本在不斷地尋找新的產業，如果你能尋找到這樣的產業，對公司的第二條增長線或者生命線都是很大的幫助。要不斷地培育新的產業，是房地產公司應該做的一件事情，而且必須有這麼個部門。

（全書闡述了許許多多的財務觀點、量化指標、財務思維及方法論，歡迎房企老闆、高管、財務從業者閱讀，定能獲得更多的收益。）