“
要以開放的心態，去發掘自己的最高潛能。
”
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作者：邱昭良，北京學而管理諮詢有限公司總裁。
本文摘編自《知識鍊金術》，機械
工業出版社出版
要實現持續成長，除了要保持開放的心態，我們也要打破、去除阻礙學習的一系列不當信念。
事實上，這些信念在現實生活中比比皆是。
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1
自我設限
每個人心中都有各種各樣的信念、成見以及假設、規則，無論是對自己還是他人，以及周圍的世界，它們無時無刻不在影響我們的思考與行動。
例如，如果你認為自己數學不好，無形之中，你就會產生畏難情緒，在學習數學時不會全力以赴，結果，你果真發現自己學不好，這會進一步增強你的觀念，以後就更有藉口了。
再如，很多人認為自己老了，學不動了，其實這也是一種自我設限。當你有了這種念頭之後，你的大腦就會在你的注意力系統裡面設定一個標籤，它會影響你的行為與思考，讓你真的感覺學不動了。
相反，如果你沒有這一設限，認為自己有各種可能，你就會全力以赴，自然也就有了無限可能。所以，
不要自我設限，要以開放的心態，去發掘自己的最高潛能。
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2
遽下定論
因為我們內心存在諸多的信念、假設與成見，它們如此根深蒂固，以至於我們看到一些東西后，幾乎不假思索馬上就得出一個結論。比如：
“這個東西就是這樣的……”
“他做事情總是這麼拖拖拉拉的……”
“這個東西對我沒有什麼用……”
“這個東西我已經見過了，並不新鮮……”
這些結論是受到我們既有心智模式而形成的，如果遽下定論，就沒有機會對其進行反思和改進，我們就會成為自己心智的囚徒。
許多人可能認為快速決斷是有能力、敢擔當、有效率的體現，但是，面對複雜的世界，這一論斷並不是絕對的。
事實上，
領導者真正的難題在於平衡決策的質量和效率。
除非在特別緊迫的情況下，哪怕憑直覺或扔骰子都可以馬上做出決定，但是，如果有時間，還是應該儘可能提高決策的質量，尤其是特別複雜、重大的決策，決策質量更是優先於決策效率。
就像彼得·聖吉所說：
缺乏整體思考的積極主動，經常導致對策比問題更糟糕。
因此，對於一些重要決定，我們應該放慢思考的腳步，三思而後行。
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3
侷限思考
雖然我們都認可要有大局觀，要換位思考，要多贏，但在現實生活中，從自己的本位出發、侷限思考幾乎堪稱人類思維的天性之一。
首先，人的基本需求是生存，而與人們生存最為緊密相關的就是其身處的周邊世界。為了維持生存，人的本能是密切地關注自己本位周邊的危險訊號。
離我們比較遠的資訊，要麼不可得或訊號微弱，要麼沒有那麼迫切或重要，我們通常並不會優先處理。
因此，
本位主義、侷限思考在某種程度上是人保護自我的本性使然。
其次，本位思考也與資訊的對稱、公開透明存在一定聯絡，是人的認知系統內一系列過程或要素相互影響或作用的結果
（見圖1）
。
圖1 侷限思考的成因分析
簡言之，人們獲取“本地”資訊更加容易，獲得的本地資訊越多，對本地的認知就越多，就會逐漸形成強烈的本地信念，從而更加關注本地資訊
（見圖1中R1）
。
與此同時，出於獲取全域性資訊的侷限性，人們獲取不到足夠的全域性資訊，無法建立全域性信念，而本地信念的強化又進一步削弱了人們對全域性資訊的關注，使得人們獲取全域性資訊的能力被削弱，更加無法獲取充足的全域性資訊
（見圖1中R2）
。
逐漸地，人們便形成了牢不可破的侷限思考模式。
為了打破侷限思考模式，看到系統中的其他部分乃至全域性和整體，
我們一方面需要增加對全域性的關注，想一想系統中其他人會看到什麼、得出什麼結論、採取什麼行動，同時，透過學習並應用系統思考的技能和方法
，比如“思考的羅盤”，看到構成系統的各個實體之間的互動與聯絡，乃至系統全域性與整體的結構，也有助於打破“盲人摸象”或本位主義的窘境。
此外，組織領導者也要採取措施，透過加強溝通、打破壁壘，促進資訊開放，降低組織成員獲取全域性資訊的難度。
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4
以我為尊
在哈佛大學成人發展和學習領域專家羅伯特·凱根看來，年幼時，人們理解世界的方式非常簡單；其後，逐漸看到並瞭解到世界原來蘊含著許多豐富而細微的漸變的部分，當我們意識到這一點時，便會開始質疑自己過去的假設。
到青少年時代，人們慢慢養成了“以我為尊”的心智結構，主要表現為：只能接受自己的觀點，別人的觀點是神秘、看不透的，故僅能用自己看到的資訊推斷他人的意圖；
同時，人們理解世界的價值觀主要依靠外在的規章制度或來自權威的教導；當兩個外在權威不一致時，會產生挫敗感，但不會造成內心的矛盾。
雖然上述心智結構多出現在青少年身上，但也有少量成年人持有類似的心智層次。
如果你只在乎自己的感受，無法理解他人的觀點，相信“我是對的”“事情就應該這樣……”“我想要……”，你的心智結構就可能處於“以我為尊”的層次上
。這樣，你就無法有效地學習，甚至無法順暢地參與團隊合作。
為了更好地適應複雜的世界，我們需要學習理解他人的觀點，駕馭無所不在的衝突，形成自己可以掌控的評價原則與信念體系，而且能夠對其持續進行反思、最佳化，從而促進個人心智結構的成長。
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5
墨守成規
在羅伯特·凱根看來，大多數成年人的心智結構都是“規範主導”的，具體表現為：他們可以接納他人的見解，被他人影響或被環境同化，但是，他們決策的依據主要來自對他人價值觀、原則或角色的內化。
換言之，他們會以外部
（他人、群體）
的觀點來看待世界、判斷對錯、做出取捨。即便他們認為那是自己的觀點，但它們實際上仍然來自外部的人員、群體或機構。
由於這些信念或規則根深蒂固，很多人變得墨守成規，這也不行、那也不能，拒絕或排斥一切新的思想或做法，即便是環境變了，他們依然按照原有的規則行事，這樣就難以創新與變革。
對此，我認為大家應該意識到三點：
① 每一個規則都有其適用範圍或前提條件，最好能夠將這些條件明確列出來，以提醒自己；
②
如果條件變了，規則也可以或者應該調整；
③ 在應用規則的時候，應該透過現象看到本質，想清楚它的目的和精髓，因為規則是人定的，形式要服務於目的，不要教條化或“本本主義”。
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6
歸罪於外
在職場中，每個人都希望自己是稱職的，都認為盡心盡力是美德，如果自己盡力了，那麼，當出現問題之後，很多人的第一反應就是“這不是我的錯”“一定是其他人的責任”。
雖然我們不排除對於某個具體問題，你的確可能是沒有責任的，但是，
如果對於任何事情都採取這種“歸罪於外”的策略，就會失去反思自我、尋找和改進自身不足的學習機會。
因此，要想產生學習與創新，需要像荀子所說的那樣：“見善，修然必以自存也；見不善，愀然必以自省也。”
（《荀子·修身》）
見到善的行為，一定要認真地反思、檢查自己是否有這類行為；見到不善的行為，一定要嚴肅地檢討自己是否也有類似行為。
多反思自我，才能更快地學習；總是指責或抱怨別人，期待他人的改變，自己就很難成長，也可能會很受傷。
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7
非此即彼
在我們身邊，有一些人似乎生活在“二元世界”裡，認為事物都是非黑即白、非此即彼的，他們總是要分清對錯，區分你我，辨出黑白、美醜、善惡、忠奸。
但是，我們所在的世界是複雜的，在黑與白之間存在著各種不同程度的灰。
就像貝格所說：黑與白之間是由一連串不同程度的灰度組成的連續過渡體，黑與白創造出了灰，但在很多方面，它們相互創造出了彼此。
因此，我們要善於欣賞並接納別人的觀點，尤其是不符合自己預期的觀點，學會容納灰度與模糊性，在保持獨立思考的同時，相容幷蓄，看到黑與白之間存在著各種各樣的灰度。
事實上，所謂成長，不僅是獲取新的技巧或知識，更在於思考方式的轉變，以及看到世界“複雜性”的能力的提升。
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8
專注於個別事件
如上所述，出於生存的需要，人們不僅更加關注周邊的本位資訊，而且更加註重短期內的事件。
由於時間就像一條永不停息的河流，各種各樣的事件也會持續不斷地撲面而來，因此，大多數人會被各種事件的洪流裹挾，應接不暇。
就像彼得·聖吉所說：
我們都有一種慣性思維，即把生命看成一系列分立的事件，而且每一個事件都應該有一個顯而易見的起因。
如果大家的思想都被短期事件主導，那麼一個組織就不可能持續地進行更富創造性的生成性學習。
為了克服這一組織學習智障，人們需要掌握系統思考的技能，既要透過現象看到本質
（也就是驅動系統行為動態背後的關鍵要素及其關聯關係）
，也要從具體的事件中抽離出來，拉長關注的時間範圍，看到相關事件背後隱藏的長期的
（有可能是緩慢的、漸進的）
規律、趨勢或模式。
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片面思考
為了生存，面對外界的狀況，人們要快速做出反應。為此，在多數情況下，人們只能基於自己的經驗、習慣，以及頭腦中已經熟悉的模型、程式來進行思考、決策，久而久之，就容易形成片面思考的弊病。
就像荀子所說：“凡人之患，蔽於一曲，而闇於大理……故為蔽：欲為蔽，惡為蔽，始為蔽，終為蔽，遠為蔽，近為蔽，博為蔽，淺為蔽，古為蔽，今為蔽。凡萬物異則莫不相為蔽，此心術之公患也。”
（《荀子·解蔽》）
意思就是說：
大
凡人的毛病，就是被事物的某一個區域性或側面所矇蔽，而看不到全域性或者明白整體的道理。
那麼，什麼東西會使人們被矇蔽呢？
慾望會造成矇蔽，讓人愛屋及烏、“情人眼裡出西施”，憎惡也會造成矇蔽，讓人“一葉障目，不見泰山”；
只看到開始會造成矇蔽，讓人產生錯覺或誤導；只看到終了會造成矇蔽，讓人忽略中間過程中可能出現的各種異常狀況；
只看到遠處會造成矇蔽，讓人缺乏對細節的瞭解；只看到近處也會造成矇蔽，讓人看不清大局和整體；
經歷廣博會造成矇蔽，讓人自以為是或多疑；經歷少也會造成矇蔽，讓人難以把握本質或關鍵；
只關注過去會造成矇蔽，讓人忽視現在的狀況；只關注現在會造成矇蔽，讓人無法以史為鑑，應對不當。
事實上，大凡事物都有不同的對立面，無不會互動、造成矇蔽，這是思想方法上一個普遍的禍害。
的確，只要我們還沒有開悟、成為聖人，
我們的思維中就會有各種各樣的“蔽”，無時無刻不受到矇蔽。那麼，到底怎樣才能解除“蔽”呢？
《荀子·解蔽》中指出：“聖人知心術之患，見蔽塞之禍，故無慾、無惡、無始、無終、無近、無遠、無博、無淺、無古、無今，兼陳萬物而中縣衡焉。是故眾異不得相蔽以亂其倫也。”
意思就是說：聖明
的人知道思想方法上的毛病，能夠看到被矇蔽的禍害，所以，他們既不只讓愛好支配自己，也不只讓憎惡支配自己；既不只看到開始，也不只看到終了；既不只看到近處，也不只看到遠處；既不只注重廣博，也不會安於淺陋；既不只瞭解過去的做法，也不只知道現在的做法。
他們同時擺出各種事物，看到事物的各個方面，並根據一定的標準進行權衡。這樣，他們就能搞清楚眾多的差異與對立面，不讓它們互相掩蓋，亂了條理。
對照現代成人發展心理學的研究可以看出，這樣的人具備了自主導向以及內觀自變的心智結構，可以應對真正的複雜性。
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習而不察
在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》一書中，彼得·聖吉透過“溫水煮青蛙”的寓言告訴我們，對於環境中突發的劇烈變化，人們可以覺察並做出反應，但對於緩慢、漸進的改變，卻有可能習而不察。
如果不能留意到那些微弱但是可能致命的變化趨勢，我們就有可能成為那隻沉浸在溫柔鄉、被慢慢煮死的青蛙。
雖然有些人對這個寓言不以為然，甚至認為它有些聳人聽聞，但是，如果你瞭解了心智模式的運作機理及其特性後就會知道，這並非危言聳聽，而是真實存在，它可能正發生在我們每個人身上。
就像組織學習大師克里斯·阿吉里斯所說，絕大多數人從幼年時期就開始學習應用I型實用理
論，即單方面地控制局面，採用推銷或勸說的策略，爭取得到他人的支援，
甚至會使用一些所謂“善意的謊言”加以掩飾，“給自己面子也給人面子”。
但是，這樣的策略不可避免地會使人陷入窘境和矛盾之中，不僅誤解、曲解別人的行為，也會令自己疲憊不堪、自我封閉。
到了成年之後，他們更加純熟地應用這類理論，卻經常陷入無法達成目標的境地。
因此，在阿吉里斯看來，他們之所以陷入“無能”的境地，恰恰就是因為他們太熟練地使用I型實用理論，因此，他將其稱為“熟練的無能”
（skilled incompetence）
。
要想擺脫“熟練的無能”，讓自己有一雙敏銳的眼睛，就需要主動覺察到隱而不見的深層次行動模式和基本假設，學習從不同視角觀察事物，運用多種邏輯、價值觀念及偏好進行全方位解讀、睿智決策，透過檢視、反思行動的結果，促進心智模式的改善。
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習慣性防衛
在阿吉里斯看來，人的頭腦中有兩套指導人們思考與行動的程式：
一是我們“信奉的理論”，也就是我們認為什麼是對的、什麼是錯的這樣一些價值判斷的標準；
二是“踐行的理論”，也就是實際指導我們行動的價值標準或原則。
兩者並非完全一致
。比如，有的領導口頭上說“歡迎大家暢所欲言”，甚至他們自己內心也是這麼認為的，但是，在實際會議上，聽到和自己不一致的意見時就批評或打斷別人。
但是，傳統價值觀認為，人要言行如一。因此，如果“踐行的理論”和“信奉的理論”不一致，人們就會找出一些理由去解釋或掩飾這些不一致，甚至對這些掩飾的行為進行掩飾。
阿吉里斯將這種行為稱為“習慣性防衛”
，它就像一層堅硬的“殼”，讓我們難以反思，難以覺察自己深層次的內在不一致，也就難以進行深刻的學習與創新。
對此，羅伯特·凱根也有類似觀點。
他的研究發現，人和組織的變革之所以這麼難，是因為我們內心存在兩套相互矛盾的期望：
一套是我們期望的改變，例如“對孩子要多些陪伴”“對下屬要多些耐心”“要堅持鍛鍊”……
另外一套是隱藏得更深的期望，或者對痛點的逃避，比如“自己要在工作上投入更多的精力”“擔心孩子不夠優秀”“不要輸在起跑線上”……
這種內在心理結構上的矛盾或衝突，經常導致變革的失敗。
要克服習慣性防衛的影響是非常困難的，需要經過長期的努力、深層次的反思。
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不良心態
畢加索曾講過：每個孩子都是天生藝術家。但是，為什麼長大以後，許多人的創造力就逐漸喪失了呢？
在我看來，原因之一就是，隨著我們閱歷與經驗的增加，我們的好奇心在降低，再加上成年人有了“面子”意識，為了保護自己的面子或者顧及他人的面子，不再提出問題、嘗試新的做法，這些不良心態是創新與學習的大敵。
因為只有不怕失敗，人們才願意嘗試新的做法。
相反，如果害怕失敗，或者對學習或創新有過負面體驗，就會讓人畏首畏尾，選擇更為穩妥的模式，照章辦事，或者抱有“寧可不做，不可做錯”的心態。
事實上，就像著名心理學家喬納森·海特所講：我們每個人的大腦中都住著一頭大象和一個騎象人。
大象是我們大腦中自動化處理的系統，包括人的內心感覺、本能反應、情緒和直覺等；騎象人則是有意識地思考，理性控制過程。
在大多數情況下，這兩套系統能和諧共處，但因為它們具有不同的特性，有時也會發生衝突。
若發生衝突，取勝的毫無疑問是大象。
如果我們被情緒所控制，就很難進行客觀、理性的思考。
因此，很多優秀的企業都非常重視甄選，招聘勇於創新、積極進取的學習型人才，並營造開放、平等、自由、鼓勵創新、寬容失敗的文化氛圍，以此來保護和培養員工健康的學習心態。
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