自2019年起的每年一度三級公立醫院績效考核，大家俗稱為“國考”，是檢驗三級公立醫院改革發展成效的重要標尺，也是衡量公立醫院高水平發展的重要維度之一。如今這個國考賽道上又增加了近1萬名“選手”（注：2020年國家釋出的衛生健康事業發展公報統計有9687家二級公立醫院）。
可以預見：國考將覆蓋全國的所有三級和二級公立醫院，而二、三級公立醫院是我國當下最重要和最核心的醫療資源。國考將帶動公立醫院逐步走上一條現代化醫院管理之路，高質量發展之路。
廣大醫院管理者應當明確：國考是醫院經營管理的指揮棒，指標就是風向標，這給廣大醫院管理者指明瞭方向。而國考競賽的規則有哪些？如何賽出好成績？這無疑成為廣大院長們最關切的話題。
國考的目的究竟是什麼？
國考是一把標尺
可以從醫院管理結果的角度來判斷是否按照政府所要求或者期望的辦院方向來管理。得分高，說明充分體現了公立醫院高質量發展的要求，得分偏低則說明距離公立醫院高質量發展還有一定距離，需要迎頭趕上。
國考體現了指揮棒的作用
政府用這些指標來引導公立醫院管理者對醫院進行管理。針對三級公立醫院績效考核指標體系，一共包含了醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度評價這四個方面56項指標，其中26項指標作為國家監測指標，是評分的基礎。而二級公立醫院績效考核指標體系與三級公立醫院績效考核指標體系一樣，也包含醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度評價這四個方面。不同的是，二級公立醫院績效考核指標體系共28個指標，且28個指標全部為定量指標。其中包括了13個醫療質量指標、9個運營效率指標、4個持續發展指標、2個滿意度評價指標。而國家監測指標為21個。
指標體系和打分規則給參評的公立醫院發展指明瞭方向。指標體系出臺前，公立醫院管理者沒有明確的方向，可能只關注某個方面，比如效率指標，或只關注工作量。但是指標出臺後，明確告訴醫院管理者，不僅要關注醫療質量，也要關注病種結構，更要關注患者滿意度，要做到全面發展。
國考成為公立醫院改革的抓手
在指標出臺之前，公立醫院改革的內容和進度並沒有有效的辦法進行監督和管理。上有政策，下有對策，推動公立醫院改革的難度很大。而藉助三級公立醫院績效考核體系，可以對公立醫院管理者如何來推動公立醫院高質量發展指明方向與路徑，同時更是對其發展的動力和效果進行監督和評價，更能體現公立醫院管理者的管理能力和水平。
更為重要的是，國家與政府希望更全面地看到公立醫院改革的成果，醫療質量在國考的過程中是不是在逐步提高了，廣大患者以及人民群眾是不是逐步有獲得感、安全感和幸福感。
如何賽出水平，賽出好成績？
精準瞭解國考的指標體系
參加比賽，精通知曉比賽規則，有的放矢“揚優勢，補短板”是取得好成績的前提。公立醫院國考就是一場比賽，那麼考核體系就是比賽規則。指標體系和打分規則是考核體系的關鍵組成部分。醫院必須清楚各項指標的目的、定義以及是如何取數、如何打分的。很多醫院目前還是停留著喊口號的階段，措施無非都是“加強”、“進一步深化”等等口號，沒有具體的措施，或者是在執行時走偏，根本原因是對指標體系和打分規缺乏深入分析。
我們認為，需要對指標進行分類處理。可以將指標按照權重和得分率高低進行分類，建立二維座標系，將指標分為四類，即權重大，得分率高的指標；權重小，得分率高的指標；權重大，得分率低的指標；權重小，得分率低的指標，分類分步驟實施干預，爭取在管理方法上對症下藥，根據自身資源，提高國考成績。
從指標體系看，指標分了4個維度，但是維度之間並非孤立的，圍繞高質量發展的宗旨，不少指標之間的聯絡非常密切。比如手術人次佔比和四級手術人次佔比指標，是學科醫療服務水平的體現。這些指標和醫務人員科研經費也是高度相關的，都是學科建設的成果體現，而學科建設則是系統性的建設工程。對於緊密聯絡的指標，需要從資源配置上下功夫，並非一日之功。但是也有指標是獨立的，比如室間檢驗專案數量和透過率，就是比較獨立的，可以透過加強管理，在短期內就比較容易取得高分。
瞭解指標的特點和指標之間的聯絡，可提出更為系統和實際的解決方案，有效避免口號式的管理現狀。
指標還有其他分類方法，要根據不同管理目的進行研究。
需要注意的是，上面的分析只針對醫院管理者如何正確認識國考，但國考目的不是單純讓醫院追求高分，是為了透過得分讓醫院發現問題，提高管理效率。如果為了提高得分和名次，很容易導致醫院只針對個別指標發力，影響醫院整體發展，所以還需要結合醫院實際情況制訂好醫院戰略。
結合醫院自身情況，制訂科學有效的發展戰略
國考和醫院發展的關係是，醫院高質量發展了，一定會取得高分，但是得分增加了，排名上也取得進步，醫院是不是都朝著高質量方向發展了？是否有一些“高分低能”的選手？比如為了提高手術人次佔比，有些醫院院長會要求減少住院人次。為了降低均次費用增幅，會採取分解費用，多次掛號等一些影響患者利益的行為，這些做法當然與國考的初衷不符。據此，我們認為需要分三步制定高質量發展戰略。
制訂有效的戰略規劃和目標
我們認為，要將國考指標與醫院戰略結合起來。如何實現高質量發展，各家醫院面對不一樣的學科佈局、人才資源、管理水平，切實需要院長以自身情況為基礎，結合考核指標，制訂符合自身資源狀況的目標和策略。比如在考核排名前10%的醫院，在四級手術人次佔比指標上，就可以下功夫想辦法提高，如果在C區（排名靠後）的醫院，那麼提高手術人次的做法更切合實際。
找到競爭對手或區域標杆
在國考成績張榜後，大家都將A++醫院作為目標，以這些醫院作為榜樣，向他們學習是對的，取得A++成績一定是符合高質量發展的醫院。但是取得好成績有許多因素，並不是每一家醫院都具備的，尤其是資源稀缺性決定了醫院發展方向和管理模式一定是不同的。所以，找到在資源、品牌、技術、能力方面較為接近，且國考取得好成績的醫院作為自己的標杆醫院，系統學習其管理方法才是比較有效的辦法。
好的戰略一定是可以落地的，戰略落地核心是需要建立一支高效的運營管理隊伍
我們提出“高效”，是因為目前組建了運營管理部的醫院不在少數，但有名無實的居多。“高效”的運營管理，需要具備部門目標清晰、業務權責明確、隊伍專職專業等特點，而非找一些兼職的行政部門人員，成立一個運營部就大功告成了。從我們的經驗看，組建運營管理隊伍的關鍵環節是進行系統化的管理培訓。據瞭解，廣東醫科大學附屬醫院運營管理部組建後，國考成績提高了102名，尤其在國考的運營效率維度，取得了非常好的成績。
國考只是手段，透過考核提高管理水平，實現醫院高質量發展是目的。在管理上，我們更期盼的是，醫院管理隊伍整體的職業化管理水平和能力能夠提高，運用更多的管理知識和管理工具解決實際問題。讓專業管理人員有條件、有機會發揮主觀能動性和管理才能，持續推動公立醫院的高質量發展。
國考不是一錘定音的高考，單純追求高分不足取
能在一萬二千多名“選手”參加的比賽中取得好成績固然可喜，但名列前茅的畢竟還是少數，而積極參與的過程，發現存在的問題並不斷提升管理的過程，才是這場比賽的真諦。我們瞭解到，眾多醫院的院班子內部會議、以及各類鋪天蓋地的醫院管理論壇，培訓都在圍繞指標得分上苦下功夫，探討如何在國考中取得高分。有些措施是得當的，比如如何確保資料填報正確，不漏報，不錯報，提高病案首頁的質量等等，而有些舉措則已經跑偏了，比如有些醫院為了提高藥品費用增幅得分，超常規的嚴格限制藥品使用，已經嚴重影響了醫療業務正常執行和醫療質量。圍繞國考指標開展工作毫無疑問是對的，因為國考是醫院高質量發展的標尺，作為目標完全沒有問題，但問題是不少醫院管理者脫離醫院實際情況，單純從指標出發，以得高分為目的，這樣恐適得其反，對醫院高質量發展有弊無利。這與公立醫院高質量發展是相悖的，與管理實踐也是相悖的。我們認為正確看待國考，國考並不是所謂的一錘定音的高考，要了解清楚為什麼要進行國考、考核體系是如何運作的，以及結合指標體系，如何建立適合醫院的策略才是最為合適的高質量醫院建設路徑。
作為國家層面組織實施的公立醫院統考，“國考”意義深遠。隨著我國醫療改革向縱深推進，公立醫院績效考核已成為倒逼醫院精細化管理不可或缺的因素。科學的績效考核制度，可以規範醫務人員的行為，提高醫務人員的積極性，從而促進公立醫院高質量發展。
“推動公立醫院績效考核工作，就是要以績效考核為抓手，提升醫院管理水平。公立醫院績效考核引導醫院走內涵發展道路，透過績效考核設定關鍵指標，將醫療機構管理目標、改革政策和人民需求，傳導到醫院、科室和每一名醫務人員。透過績效考核查詢醫院管理漏洞，以問題為導向，不斷提升醫院科學管理的水平。”國家衛生健康委醫政醫管局局長焦雅輝如是闡述績效考核的頂層設計思路。
績效考核“指揮棒”作用顯現
日前，國家衛生健康委官網刊發《關於2019年度全國三級公立醫院績效考核國家監測分析有關情況的通報》（以下簡稱《通報》）。這是繼2020年三級公立醫院績效考核成績單張榜後，國家層面公佈的第二次全國“大考”結果。
《通報》顯示，2019年度績效考核資料質量顯著提高，部分指標向好趨勢明顯，績效考核“指揮棒”作用逐步顯現，有效引導三級公立醫院改革發展。
發揮績效考核“指揮棒”作用，要將績效考核指標作為推進醫院內部管理能力提升的重要目標。
例如提高病案首頁質量，以電子病歷為核心的醫院資訊化建設，按照國家統一規定規範填寫病案首頁，加強臨床資料標準化、規範化管理，是提升醫院科學管理水平和醫療服務整體效率的前提，也是績效考核的重要指標。《通報》顯示，住院病案首頁資料質量明顯改善，
採用資訊化手段對2019年三級公立醫院住院病案首頁資料進行質控，專案完整率為 99.99%，較2018年提升8.41個百分點。
這不僅為獲得更加客觀、公平的績效考核結果提供了有力保障，也是做好醫院資訊化建設，實現公立醫院高質量發展的基礎所在。
此外，醫院電子病歷應用水平達到新高度，2019年參加電子病歷應用水平分級評價的三級公立醫院為1874家，較2018年增加110家，參評率達99。36%，達到歷史新高。
上述成績的取得，就是各地在績效考核“指揮棒”引導作用下的結果。發揮績效考核的作用，督促公立醫院圍繞績效考核指標，堅持以問題為導向，聚焦內部管理效率提升，關注醫療質量與安全，助力提升醫療技術能力，不斷最佳化服務，提高患者滿意度。
考核背後亟需解決的問題
從考核結果來看，三級公立醫院向高質量發展方向穩步邁進，發展不充分的問題逐步改善，但仍存在一些問題亟待解決。
一是醫療衛生資源總量不足，分佈不均衡。
華北、華東、中南地區以及西南的四川和重慶三級公立醫院整體指標較好，而東北、西北、西南地區整體偏弱。醫療服務能力、科研專案經費、緊缺醫師配備、資訊化建設等方面也呈現較為明顯的兩極分化趨勢。
二是結構不合理，分級診療制度落實不理想。
三級醫院承擔著大量的診療任務，醫務人員相對負荷較重，分級診療制度落實尚不完善。
三是功能定位不明晰，整體服務效率不高。
三級醫院作為區域醫療中心，代表本區域醫療服務最高水準，應以接收下級醫院轉診的疑難複雜和危急重病例為主。由於不同級別、不同類別醫療機構之間上下聯動、分工協作機制不暢通，導致醫療服務體系整體效率不高。
以績效考核為抓手
推動公立醫院高質量發展
為更好地發揮績效考核“指揮棒”作用，充分利用考核結果，促進三級公立醫院實現由規模擴張型向提質增效型轉變，主動適應公立醫院高質量發展的相關要求，績效考核理念及策略亟需進行煥新升級。
一是推動績效考核向績效管理轉變。
績效考核政策的主要目的是推動公立醫院績效水平的持續提升。因此，正確處理績效考核與績效提升的關係，加強績效輔導與溝通至關重要。具體而言，一方面，透過建立公立醫院績效輔導制度，制定輔導溝通流程、釋出績效改進目標等，切實指導公立醫院提高績效水平，從而發揮好績效考核“指揮棒”作用；另一方面，積極推動公立醫院建立外部績效考核引導內部績效管理的工作機制，充分調動醫務人員工作積極性。
二是正確看待併合理運用績效考核結果。
績效考核成績是醫院內部管理的外在表現，透過績效考核結果，醫院可以釐清哪些是內部管理不到位，哪些是外部政策不到位，並採取相應措施：對於內部管理積極改善，對於外部政策充分協調改進，將績效考核積極作用最大化。
三是加強資料質量管理。
高質量的資料和科學規範的規則直接決定了考核結果的有效性以及考核政策本身的公正性。由於績效考核指標較多，涉及部門較多，因此，可以在醫院內部建立績效考核資料質量管理體系，制定資料質量管理標準，定期進行資料質量的評估與管理，確保資料質量管理貫穿於資料生成、傳遞和使用的全過程。
國考選手的高分秘訣
國家衛生健康委釋出的2019年度“國考”榜單顯示，參賽的2413家三級公立醫院中，取得A++評級的綜合醫院只有12家。蟬聯第一名、第二名的依舊是北京協和醫院、四川大學華西醫院，第三名由上海交通大學醫學院附屬瑞金醫院摘取。
關於績效考核排名，清華大學醫院管理研究院常務副院長張宗久表示，績效考核會隨著年度疾病譜、醫院管理重點任務等外部因素的變化而變化，每一年的績效考核都有不同層次的考量。從長期歷史階段來看，績效考核排名的高低依賴的是公立醫院自身工作如何藉助考核結果積累發展底蘊，依賴的是公立醫院自身工作如何繼續改進。
對比所在座標，國考優等生如何穩坐A++，排名靠後的醫院又是如何透過跨越追趕實現大幅攀升？
復旦大學附屬中山醫院（下稱中山醫院）在2019年度國考中獲評等級為A++，位列第9，且連續兩年穩居A++行列。
中山醫院亮眼的國考成績取決於諸多因素。其一在於加強病案首頁質量的控制。病案首頁是醫療資訊的重要載體，是病案最核心的資訊體現。中山醫院透過深入臨床實地考察，結對交流加強培訓，開展病案首頁流程最佳化多學科協作，做到管理部門與臨床科室共同理順、突破，同時加強病案首頁質控，落實責任制。
此外，深化醫院內涵建設，提高疾病難度指數。“在2019年績效國考中，中山醫院疾病難度指數結果位居全國第二。”復旦大學附屬中山醫院副院長錢菊英表示，成績的取得得益於醫院透過激發源自臨床問題的技術創新、疾病診斷、治療器械、手術方式的變革，創新應用與探索疑難、危重症診療方案，以及手術診療向微創和難度深度等舉措的實施。
另一個鮮活的優等生案例是中南大學湘雅醫院（下稱湘雅醫院）。排在第8位的湘雅醫院同比提升5個名次，其長勝秘訣在於積極推進“12368”發展戰略。在改善醫療質量方面積極探索構建“合作辦院、協作指導、遠端指導、專科聯盟、航空醫療聯盟、區域醫聯體”六位一體的醫聯體“湘雅模式”。
此外，湘雅醫院堅持科教興院戰略，透過人員結構最佳化、人才資源整合、人才梯隊建設，實現科研創新水平穩步提升，在國內研究型醫院中排名第4，是國內躍升步伐最快的醫院。
對比國考優等生，原本排名靠後的醫院又是如何實現逆襲的呢？
山東省醫科大學第一附屬醫院（山東省千佛山醫院）在2019年國考中較上一年度上升了120位，在全國綜合類醫院中排名第52位。
山東省千佛山醫院總會計師張永徵認為，醫院之所以進步如此之快，是厚積薄發的結果，也是醫院發展真正與“國考”要求合拍的體現。具體而言，主要表現在“去規模”和“提質增效”上：醫院用了近10年時間，從1000多張床位發展到2018年的2900多張。從2019年開始，醫院更加註重內涵建設，床位規模不但沒有增加，2021年反而減少了200多張。“從一季度統計資料來看，雖然床位少了，但是效率提高了，質量提高了。”此外，醫院於2019年成為山東第一醫科大學第一附屬醫院，向醫教研全面發展轉型，也為績效考核加分不少。