今年恰逢長城汽車喜迎而立之年，網上熱傳一部微電影《長城挺得過明年嗎》，主角恰是長城汽車的創始人魏建軍，憂患意識、悲壯之情溢於言表。

然而，面向下一個三十年，魏建軍展現了更多思考和方向。在魏建軍發出的“致長城汽車夥伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年”中，他透露了長城汽車站在三十年的基礎上“如何繼續前行”，並制定了一系列大刀闊斧的變革舉措，這些反思和決斷，讓人忍不住敬佩。

在魏建軍看來，長城汽車的一路凱歌，並不是自身足夠優秀，而是因為趕上了中國汽車工業的“黃金十年”。儘管業內對長城汽車有著很高評價，儘管長城汽車三十年來成績優異，但對那些屹立百年的外資品牌，魏建軍仍然有著敬畏之心。

在中國車市轉冷，全球產業變革將至的大背景下，魏建軍開始“密謀”一場關乎長城汽車未來命運的變革。

在魏建軍的規劃中，長城汽車要“變”的，首先是機制創新。在魏建軍看來，公司要可持續發展，必須要依靠高質量、有競爭力的管理機制，用機制去解決員工動力和活力的問題，解決組織的創新和競爭力的問題。

不僅如此，長城汽車還將對關乎企業命脈的組織、文化這些基礎層動刀，“只有基礎層再造，才能將長城汽車打造成一個更高效、更開放、更有吸引力的平臺化組織。”魏建軍說。

在這場變革中，魏建軍將帶領長城汽車，以構建以使用者為中心，以商品戰略為龍頭，以四大品牌為作戰群，以單車型為作戰單元，以研發、產品數字化、配套採購、生產生技及營銷為資源平臺拉通業務運作，以財務、人力、品質、流程、企業數字化等職能平臺為支撐的組織運作體系，加速組織變革。

組織作戰模式的轉變上，魏建軍認為有兩條路要打通：一是品牌、商企、研發的打通。二是作戰單元的打通。“我們要有變革的決心，更要有加速變革的行動，我們的改革剛剛開始，必須大刀闊斧地去做。”

過去幾個月，長城已經成立了企業數字化中心和產品數字化中心，前者對內重塑內部管理、流程、供應鏈研發，全面打通和串聯從商品企劃到產品開發的路徑，為產品賦能；後者圍繞使用者實現“車線上、人線上、服務線上”，形成車端、廠家端和經銷商端的三端融合，打通各作戰單元，最終形成產品生命週期和使用者生命週期雙輪驅動管理。

從以上這些變革中我們不難看出，長城汽車真的挺不過明年嗎？魏建軍已經用他一系列的變革之舉，做出了回答。