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原標題：把每天當成末日來賣菜

文 | 楊乃悟

今天，每日優鮮和員工和高管透過媒體爭論了一件事：

創始人徐正到底有沒有逃港。

這週三，剛搬了辦公室沒多久的每日優鮮員工們收到通知，因為有員工反應新辦公室的空氣質量有問題，公司決定讓大家週四和週五居家辦公。

雖然倆月沒發工資了，但公司還是很體貼的。

昨天下午，在家呼吸新鮮空氣的員工們在人力的召集下，開了線上會議。員工們都看過前幾天的新聞，據說山西煤老闆要拿兩個億給公司續命，大家覺得工資終於有戲了。沒想到，開了20分鐘的會，核心思想就一個：

公司不行了，大家散了吧。

距離每日優鮮的上市週年慶，才過了短短一個月。會議結束後短短五分鐘，員工們就發現自己的飛書等等已經全部無法使用。一同關閉的，還有每日優鮮的極速達業務。

每日優鮮實行的是12421原則，加上季度末尾淘汰制，排名最後10%會被淘汰，而且是季度淘汰。這兩年公司一直在壓縮員工數量，還剩下的員工們無一不是身經百戰的倖存者，但這一次，大家整整齊齊的畢業了。

然後，就傳出了創始人徐正已經跑路香港的訊息。今天，徐正告訴媒體自己沒跑，還在北京。

人在哪兒已經無所謂了，錢是真的沒了。

乃悟大概算了一下，從2018年開始到去年，每日優鮮已經虧掉了100多個億。特別是去年，大概每個月能虧掉3個億。

這麼多錢是怎麼虧掉的，媒體大概給了兩個結論。

一是前置倉。生鮮損耗大利潤薄，搞冷鏈運輸成本還很高。徐正自己回憶，他們開第一個倉備貨的時候，100塊錢的貨，壞掉了98塊錢的。

所以從2015年開始，每日優鮮開始把倉庫直接開在社群附近，這樣可以節省配送時間和運輸的冷鏈成本。

乃悟瞭解了一下，一個前置倉需要的成本包括水電、折舊、分揀和配送人工、租金、銷售折扣等等費用。有人算過一筆賬，要想在前置倉實現盈利，每日優鮮必須要達到每個倉每天1500單，客單價要在75以上。

再看每日優鮮，去年三季度他們的單量是2870萬單，客單價在86元左右。按照631個前置倉的數量計算，相當於每個前置倉每天：

500單。

二是內部管理。虎嗅在文章裡詳細描述了一些細節，比如有員工團結起來在前置倉模式中套利，比如員工抵制公司的透明化管理，綜合起來，就是：

幹部很多，藩鎮林立。

這是銷售導向型公司的共性問題，只不過每日優鮮好像更嚴重一些。

網際網路生鮮賽道燒錢大家都知道，比如叮咚買菜和每日優鮮都搞前置倉，一開始大家不要命的全國佈局，徐正曾經說過，他希望每日優鮮要像拼多多那樣透過使用者推薦來實現裂變。最多的時候，每日優鮮前置倉開了5000家，遍佈20個城市。有北京、天津，也有常熟、雲浮這樣的城市。

到今年，兩家都扛不住了開始收縮。在模式甚至營銷費用都相同的情況下，叮咚的月活是每日優鮮的4，5倍，也不知道徐總是怎麼搞得裂變。

中國企業家在今天的文章裡說，去年離職的員工還在忙著勞動仲裁，法院給出的結論是：

沒有可被執行的資產。

每日優鮮的供應商們用實際行動反駁了這個說法，在拉橫幅無果後，他們已經衝進每日優鮮的順義大倉開始搬東西了。

據說徐正還在幫公司找融資，但乃悟覺得已經不太可能有人伸手了，畢竟當煤老闆都猶豫的時候，比他們豪橫的人也不多了。