作者 | Gary

過去幾年火熱的修配融合，最近好像有點涼。

如今再提這個概念，似乎容易讓人反感，類似於前幾年的賦能和新零售，聽著像是在忽悠。

為何出現這樣的距離感和疏離感？

汽配容易形成標準化和規模效應，利用規模整合行業資源的大邏輯沒錯，但無法從根本上解決汽修端的服務問題；汽車後市場的本質在於線下服務，汽修雖然抓住了服務入口，但是連鎖化程序緩慢，無法形成規模效應，難以創造資本價值。

汽配汽修兩端都存在困難。

對比美國市場來看，NAPA這樣的高度修配融合平臺成立的基礎條件之一是先發優勢，在行業競爭不激烈，效率低下和缺乏標準的背景下，NAPA從效率層面出發有效解決行業痛點。

很顯然，中國汽車後市場已經失去了類似的歷史機會。

如今中國汽車後市場面臨的現實是，在汽修端，修的問題還未得到解決，汽修老闆急於處理流量下滑和用工荒等實際困境。汽配一方面並非核心痛點，另一方面無法解決汽修端的核心問題。汽修端沒有能力推動修配融合，也沒有熱情配合汽配端的修配融合推進程序。

在這樣的情況下，作為汽車後市場最大的群體，40萬家修理廠對修配融合不以為然，也就不難理解這個概念在行業當中的式微。

這不免令人懷疑，修配融合到底是真趨勢還是偽概念？同時也令人擔心，修配融合是否在不知不覺中，已經造成了潛移默化的影響，從而在某個時間節點上爆發並淘汰一批後知後覺的行業玩家？

一、修配融合是否有進展？

修配融合這個概念最早由新康眾CEO商寶國在2017年底提出，當時康眾汽配還未和阿里天貓、汽車超人成立合資公司。但不出意外，那時商寶國應該已經在考慮生態體系構建下的汽修汽配融合的可能性和操作性。

在這個時間節點前後，也有行業人士提出過修配一體化的概念，一部分意圖是站在汽修連鎖發展的前提下，思考如何去搭建相匹配的汽配供應鏈體系，出發點並不相同。

無論如何，修配融合概念在行業當中流傳並流行後，在輿論層面引起了不少的震動，有持支援態度的，當然也有質疑聲音。

不同的聲音大多來自於汽修端，認為這是汽配供應鏈平臺給修理廠挖的坑。事實上，這麼想也有跡可循，一方面汽配供應鏈平臺的市場佔有率實在有限，另一方面，修理廠長久以來依靠汽配城體系進行採購的行為非常順滑。

然而情況在2018年下半年出現轉機。

當時幾個典型事件和現象，一是在阿里注資下新康眾成立；二是騰訊4。5億美元投資途虎；三是修理廠流量斷崖式下滑，從2018年下半年凸顯並放大開來。

在修理廠普遍生意下滑，同時網際網路巨頭相繼重注頭部企業並推出汽修加盟連鎖的背景下，從2019開始，站隊的聲音不絕於耳。

修理廠相繼投靠汽修加盟連鎖對於修配融合而言是個好現象，因為修配融合本質上是個資源整合和最佳化的過程，背後的驅動力是系統、資料和流量線上化。

隨著越來越多的修理廠傾向於加入途虎養車、天貓養車等平臺，線下門店的網際網路程度越來越高，毫無疑問，汽修汽配融合是必然趨勢，無論這個速度和程度處於什麼水平。

在以電商平臺起家的途虎和走向生態系統的新康眾之外，行業中還存在幾大典型勢力推動修配融合這件事。

一是汽配供應鏈平臺，比如快準車服推出京貓養車修理廠聯盟體系，著手從汽配端打通汽修端。

二是全國性汽修連鎖，比如華勝早早佈局極配，利用汽配供應鏈支撐汽修連鎖的進一步擴張。

三是保險公司，在手握理賠資源的情況下，開始有意識地主導事故車修配融合，當然旗下的汽配平臺發展並不順利。

四是主機廠主導的獨立售後品牌，在車享家和車享配之後，好修養、車工坊、歐洲維修等從2018年開始相繼入場。

五是零部件供應商，比如博世車聯、米其林馳加等模式，汽配端的渠道下沉和貼近車主，以及維修保養業務的拓展。

先不論這些勢力在修配融合道路上的程序如何，很顯然的是，在意識層面，修配融合已經不可阻擋。而意識層面的跌宕和迭代，往往是自上而下的。

二、流量生意下的常態

趨勢很明顯，為什麼近兩年修配融合反而有式微的跡象？

一個概念的提出和推廣，初期目的是激發和喚醒，隨後在實際層面慢慢滲透。現在已經過了初期輿論上的喚醒階段，不需要大規模宣傳，這是宏觀層面。

在更現實的微觀層面，也就是行業滲透的過程，過去幾年其實並不順利。

在2018年修理廠的流量斷崖式下滑後，給途虎、天貓養車等加盟平臺帶來機會的同時，也向這些平臺提出了更高的要求，無論願不願意承認，現階段修理廠的核心訴求仍然是流量。

事實上，流量也是修配融合程序中的核心要素。

在獨立後市場，修理廠是服務入口，也是流量入口，這幾乎是共識。在依靠系統和資料推動的修配融合過程中，一個關鍵工作就是流量的線上化。從車主資訊到服務訂單到配件訂單等一系列的流量自下而上打通，再輔以各種服務標準的統一，這是數字化的初級建設。

一個合理的路徑是，修理廠把車主資料和線下流量匯入線上形成線上流量，這也是新康眾利用F6希望達成的意圖和願望。

然而現實情況卻和理論正好相反，在普遍缺少流量的情況下，一方面，修理廠對平臺的核心訴求是導流，反過來希望平臺為自己輸入流量；另一方面，由於流量緊缺，修理廠對於把客戶匯入線上也存有戒心，擔心被平臺反薅羊毛。

在類似於囚徒困境的狀態下，平臺和修理廠之間產生了若即若離的合作-對立的博弈關係。

本來應該成為結果的線上流量，到最後居然變成了原因，因果倒置致使只有強管控才能有效實現修配融合。

目前來看好像只有途虎較為順滑地實現線下訂單一定要轉到線上才能進行服務，同時配件在自有體系內採購和運轉。作為對比，京車會雖然要求加盟門店每個月採購一定量級的京安途配件，但一直未能真正實現。

以流量為核心的生意邏輯導致修理廠在選擇平臺的時候顯得謹小慎微，在一定程度上會放緩天貓養車、京車會等不以流量為主打賣點的平臺的擴張腳步。

另外，在難以強管控的情況下，修理廠對線上化和數字化的熱情也不高，甚至可能對修配融合的概念產生反感情緒，認為上游的目的是讓自己幫忙賣產品。

只要獨立後市場的修理廠數量仍然處於過飽和狀態，流量邏輯將一直成立，也將持續放緩修配融合的腳步。

三、修配融合的兩個階段

野村綜研合夥人朱四明曾在汽車服務世界大會上將修配融合分解為兩個階段，即1。0階段和2。0階段。

在1。0階段有兩大特徵，一是產業鏈上下游的職能協同，例如修理廠和汽配供應鏈平臺之間的互動和粘度；二是標準化和數字化，前者利於企業的快速擴張，後者利用數字化提高運營效率。

到了2。0階段，是基於1。0階段的不斷積累和深入，提供產業鏈上下游的整體解決方案，改變生產方式和業務流程，例如我們經常說的利用下游消費大資料來影響上游智慧推薦、補貨甚至生產、製造。

根據這個模型觀察，目前汽車後市場還處於修配融合1。0的積累階段，這個階段比較典型的現象是，一些企業近年來不斷進行邊界擴張。

新康眾是最有代表性的，以直營汽配供應鏈為基礎，一邊從易損件向全車件擴張，一邊佈局天貓養車、喵養車（天貓車站）、貓舍、好快全等業務模型。

這些佈局可以歸結為兩個動作，一是把更多汽配經銷商吸引到新康眾汽配供應鏈平臺上，統一成一種數字化的語言；二是利用天貓養車和F6系統打通汽修汽配的線上線下融合。

這個過程中遇到的問題上面也提到過，對於門店的強管控力度是否足夠，能否順利促使加盟門店自發地進行數字化和線上化，進行汽修汽配融合。

途虎佔據流量之利，從門店數量、密度和質量等幾個層面已經走在汽修連鎖的前面，並在此基礎上發力汽配供應鏈，包括今年西部智慧運營總部專案落地，打造產業供應鏈核心；以及放開汽配龍前置倉的城市合夥人招募。

雖然途虎的修配融合程度很高，但不得不說，目前途虎的整個體系相對而言更加封閉，這造成幾個問題。

一是工場店和其他修理廠之間是明顯的競爭關係，汽配供應鏈體系如何第三方化？二是途虎的經營業務以保養輪胎為主，導致汽配供應鏈的SKU有限，規模難做大。

一個題外話，途虎最近諸多跨界動作，其目的更多地在於，在現有流量的基礎上探索更多盈利專案，類似於流量變現的意味。這對於修配融合有多大意義還有待觀察。

在這裡再插述一下開思。

對於開思，早期行業的認知是一個全車件撮合平臺。透過這幾年的發展，再看開思對自身的定位，也就是Google+美團，其實是有一定道理的。

開思希望做一個搜尋引擎+平臺入口，前者解決資料匹配問題，後者解決供需匹配問題，綜合起來就是數字化下的修配融合。

我們觀察到，利用開思平臺進行採購的修理廠，已經逐漸接受線上化採購的形式，這個採購行為轉化成開思平臺上的動態資料，積累起來可以影響訂單預測、倉儲物流以及上游生產。這個想象空間至少得到了資本的認可。

總結而言，幾大平臺仍然在修配融合1。0階段的路上前行，各自的深入程度和開放程度是遠遠不夠的。

從1。0走到2。0，還有很長一段路要走。

四、主導權不在於“修”或“配”

關於修配融合的一個爭論在於，到底由誰主導這個程序，修還是配。

我們經常把美國的NAPA作為參照系，在朱四明的觀點中，NAPA已經完成了修配融合2。0階段，而NAPA恰恰是汽配主導修配融合的典型。

近幾年，汽配供應鏈平臺顯然更受資本歡迎，規模化速度快過汽修連鎖，似乎也印證了這個觀點。

不過，追根溯源，修配融合其實是產業網際網路在汽車後市場的具象表達，背後的核心仍然離不開系統化和數字化，目前幾大平臺毫無疑問在不遺餘力地推動數字化的程序。

以數字化為底層邏輯，顯現出來的就不僅僅是修還是配的問題，可以進一步歸結為服務驅動還是交易驅動。

我們常常說汽配供應鏈平臺，特別是加盟為主的平臺，表現出來的是交易屬性；而汽修連鎖表現出來的是服務屬性。前者是toB為主，後者是toC為主。過去，我們以此來區分新康眾和途虎。

但是，在產業網際網路的趨勢下，已經不能簡單地把toB業務描述為交易驅動而忽視服務屬性，因為在數字化的助力下，toB和toC的邊界逐漸模糊。

所以我們看到新康眾不斷進行toC的動作，途虎不斷進行toB的動作。

與此同時，由於獨立售後的入口是修理廠，修理廠端的核心在於服務，一個平臺必須要對服務進行強管控，這也是途虎建立工場店的邏輯。

在這樣的邏輯線條下，修配融合的程序就和一個平臺的主體業務沒有太大關係，關鍵不在於修還是配，而是取決於如何利用數字化更好地實現服務驅動，這個服務不僅僅針對C端，同時也針對B端，說得通俗一點就是賦能。

所以，現階段修配融合的程序是否順利，最終還是落實到修理廠端，平臺如何服務好修理廠，從而讓修理廠服務好車主。

服務來自於多個方面，線上流量、採購優勢、指導方案、營銷支援等，這些都體現在實實在在的線下運營之上。

修配融合不是一句簡單的口號，最終比拼的還是服務驅動力。在上層建築差異性不大的情況下，就要看落地執行的完成度。

歸根結底，誰能真正幫助修理廠而非割韭菜，誰就在真正推動修配融合。