2008年，諾基亞在浙大做的 workshop 中，有一組的同學提出了“未來基於移動網際網路可以實現拼車共享”的場景，雖然那個時候只能是設計師的一個暢想創意而已。（它除了要有像淘寶一樣的系統平臺外，還需要組織大量的供給側和需求側，同時還要有強大的運營能力才有可能實現大規模的拼車出行服務。）

而現在滴滴實現的路線是當初沒有打過出行應用大戰時候難以想象和規劃的。

美國 uber 的出現主要解決了專車的預約市場，但是在中國短時間內組織專車的供給和需求也是非常難的事情。所以滴滴和快的都選擇了從計程車市場切入，至少每個城市的計程車供給是固定的。透過大量的補貼司機，培養了打車使用者使用 APP 叫車的習慣。之後再推出了快車和專車的產品這種新供給。當然部分使用者可能也會轉化成為供給端的車主，加入快車的業務，從而實現了車輛的共享。

當滴滴上線順風車業務的時候，更是大規模的實現了拼車出行的場景。大量的需求側的使用者，和大量供給側的車主。順風車也成為了滴滴最賺錢的業務之一。而順風車業務的實現是一個燒錢補貼出租車，然後再是快車，最後再說順風車的運營邏輯。只有這樣的邏輯才有效實現了順風車業務。這也是一個快速迭代運營的思維。

同樣的事情也發生在美團這樣的平臺業務。王興在請教阿里巴巴前COO關明生之後，採用了C端廣告策略，B端地推策略。因為C端可以透過流量和廣告的方式實現空中轟炸，形成消費需求。而B端的線下商戶往往不是透過廣告就能轉化的，當其他競爭對手把錢浪費的B端廣告的時候，美團組織了一支鐵軍，去掃街拜訪商戶，建立起關係，特別是一些優質的餐廳他們簽了獨家供給策略。優質的內容始終會吸引原本就需要的客戶在線上轉化。