無論你是做市場營銷、網際網路產品，還是商業投資，在所有工作中都通用的一個能力是——分析。拿到資料報表，面對一個行業現象，
只有正中要害的分析才能正確指引接下來的工作。
而合理的分析當然不能是空口說白話，
以下這些分析模型工具可以幫助你提高效率，以最快速度發現最關鍵的問題！
SWOT分析法：用於決策的戰略分析工具
5W2H分析法：簡單易懂的提問分析
AARRR模型：產品生命週期的階段性分析
波士頓矩陣：市場增長率-相對市場份額矩陣
PAEI管理決策模型：管理角色劃分模型
PEST分析法：宏觀環境分析模型
波特五力模型：競爭環境分析模型
KANO 模型：產品需求定性分析
SWOT分析法
SWOT分析法是一種戰略分析工具。
緣起於美國舊金山大學管理學教授的理論模型，常被用於企業戰略制定、競爭分析等等。
SWOT分析法可以對研究物件進行全面、系統、準確的研究，對四個要素綜合起來進行分析，從而得出具有決策性的結果。
S （strengths）：優勢
W （weaknesses）：劣勢
O （opportunities）：機會
T （threats）：威脅
SW主要用來分析內部條件，OT則用來分析外部因素。
於是利用SWOT分析法，
就可以發現對自己有利的因素，以及需要遠離的消極因素，以揚長避短，找到問題的解決方法。
舉個例子，同學A是公眾號小編，現在短影片很火，她想轉行做短影片，但同時又很糾結。於是用SWOT模型分析了一下。從分析結果可知，她雖然掌握了一些內容技能，但還不足以支撐徹底轉行，這個時候先在維持本職工作的基礎上，慢慢嘗試學習技術，才是比較可取的選擇。
5W2H分析法
5W2H分析法是二戰中美國陸軍兵器修理部首創，常常用在企業管理和技術活動。
5W ：WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE
2H：HOW、HOW MUCH
網際網路從業者常常用5W2H分析法來判斷一個產品開發計劃是否可取，
如果這些問題都可以被清晰界定，邏輯毫無問題，那麼通常來說這個產品方案是可行的。在其他行業，人們也可以透過這種方法去判斷某一行為是否有足夠的合理性。
舉個例子，比如購買一個產品，我們可以問這樣幾個問題：
· 使用者為什麼要購買？
· 購買的什麼？
· 誰在購買？
· 使用者什麼時期購買？
· 購買的來源？
· 怎麼購買？
· 購買價格是多少
這 7 個基本問題下還可以衍生出更多的問題：
· 使用者為什麼要購買？是營銷活動，還是產品上新，還是價格調整？
· 購買的什麼？購買產品還是服務？
· 誰在購買？購買者的角色-行業、性質
· 使用者轉化的什麼時期購買？多久後購買？做了什麼操作後購買？
· 購買的來源？付費使用者的來源是？靜默下單？
· 怎麼購買？自主下單？銷售跟進？
· 購買價格是多少？
AARRR模型
這個模型由矽谷風險投資人Dave McClure提出，常被用於使用者運營。
AARRR代表了使用者運營週期的5個不同階段。
Acquisition ［使用者獲取］：新使用者來到產品
Activation ［使用者啟用］：使用者在產品上完成了一個核心任務（並有良好體驗）
Retention ［使用者留存］：使用者繼續不斷使用產品
Revenue ［使用者收益］：因使用者行為產生產品收益
Referral ［使用者推薦］： 使用者推薦他人使用產品
公司常利用AARRR來分析問題，以指定合適的策略實現使用者增長。5個不同的階段還可以繼續細分，比如使用者獲取下還可以分出新使用者數量、註冊轉化數、新使用者質量等。
一個運轉成功的AARRR流程，需要不同部門的人各司其職，協同合作，如市場部主負責使用者獲取，產品經理側重使用者留存。
波士頓矩陣
波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓諮詢集團法，由波士頓諮詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年提出。
它用市場增長率（市場引力）和市場佔有率（企業實力）把市場進行分類，從而決定企業未來的產品規劃。
波士頓矩形認為市場引力和企業實力是決定企業產品結構的重要原因，其中市場引力是外在因素，企業實力則是內在因素。
兩種因素相互作用下，會形成四種特點不同的產品，
它們有著不一樣的發展前景。
明星產品：
銷售增長率高且市場佔有率高，發展前景好，競爭力強，需加大投資。
問題產品：
銷售增長率高但市場佔有率低，市場機會大但營銷不足，採取選擇性投資戰略。
金牛產品：
銷售增長率低但市場佔有率高，說明市場已經成熟，企業是市場領導者，應維持現有地位。
瘦狗類產品：
銷售增長率低且市場佔有率低，不值得繼續投資。
可見，透過波士頓矩陣分析，可以判斷產品目前的定位，並制定接下來的策略，將利益最大化。
PAEI管理決策模型
PAEI認為企業如果想實現成功的組織管理，單個管理者是不可能成功的，
一個成功的管理團隊必須有4個不同的管理角色：
生產者（Producer）
行政管理者（Administrator）
企業家（Entrepreneur）
整合者（Integrator）
執行P角色
關注的是
短期目標
，能帶來短期效益；
行政A角色
關注的是
短期控制
，能帶來短期效率；
創新E角色
關注的是
長期目標
，能帶來長期效益；
整合I角色
關注的是
長期控制
，能帶來長期效率。
PAEI的邏輯在於，在理想狀態中，
一個完美的管理者應同時承擔這四種角色，但是在實際情況中，能夠將四種角色發揮完全的人並不存在。
因此，組織管理需要多個不同角色的管理者分工協作，同時關注短期的效益、效率，和長期的效益、效率。
PEST分析法
PEST 為一種企業所處宏觀環境分析模型，
從政治（Politics）、經濟（Economy）、社會（Society）、技術（Technology）四個方面分析內外環境，適用於宏觀分析。PEST分析與外部總體環境的因素互相結合就可歸納出SWOT分析中的機會與威脅。
波特五力模型
由邁克爾·波特提出，
主要用於分析競爭環境，制定競爭戰略。
這種模型認為一個行業中的競爭，有5種基本的競爭力量，他們決定了行業競爭的相關特點的激烈狀況。
· 供應商的議價能力
· 購買者的議價能力
· 新進入者的威脅
· 替代品的威脅
· 同業競爭者的競爭程度
一般來說，供應商的議價能力影響的是產品的成本；其他四個因素要影響產品的價格。
用波特五力模型是為了制定合適的競爭戰略，而常見的競爭戰略有
成本領先戰略、產品差異化戰略、集中戰略等
，模型分析結果與競爭戰略的對應關係如下圖所示：
KANO 模型
這個模型常用於
分析產品需求，
是東京理工大學狩野紀昭教授發明的。KANO用於定性指標，以分析使用者需求對使用者滿意度的影響為基礎，
它反映了產品各個屬性和使用者滿意度之間的非線性關係。
KANO包含5種需求型別，基於對需求的滿意度、具備度二維分析，KANO將需求分為M、O、A、I、R，即
必備型、期望型、魅力型、無差異型、反向型。
• 必備型需求：
需求滿足時，使用者不會感到滿意。需求不滿足時，使用者會很不滿意。
• 期望型需求：
需求滿足時，使用者會感到很滿意。需求不滿足時，使用者會很不滿意。
• 魅力型需求：
使用者對該需求並沒有太大的期望，一旦這些隱形需求得到，使用者滿意度會急劇上升。即使不夠完善，滿意度也不受影響。
• 無差異型需求：
不論提供與否，都不會對使用者的滿意度造成影響。
• 反向型需求：
消費者有不同類別的需求，如果提供某一人群不需要的需求，反而會使使用者的滿意度下降。
一般來說，企業會優先滿足使用者的
必備型需求，
然後盡力滿足客戶的
期望性需求
，這決定了企業能否在行業競爭中保有優勢。最後應該去滿足客戶的
魅力型需求
，發現這樣的潛在需求可以很快超越對手。
要完成KANO模型分析需要用標準化問卷進行調研，
將滿意度分為滿意度高、滿意度較高、滿意度零、滿意度較低、滿意度低，最終得出分析結果。
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