不管做什麼業務，圈子很重要，當圈子發展到一定程度就會遇到天花板，那麼如何突破這個天花板上限呢？這個時候就需要有一個強大的背書來加入股東，增加使企業的實力。隨著國家政策的支援，越來越多優秀的私營企業選擇國企混改。

在“市場參與者”的定位下謀求發展；我國的民企已具備一定的生產能力和技術水平，而能夠與央企合作的民企更是具備了一定的競爭優勢，有些甚至是細分行業的領導者。因此，民企完全有可能在合作過程中發揮其靈活的運作模式，學習並利用央企在管理、研發、資金、品牌、渠道等個個方面的資源，透過“搭順風車”的方式逐步打造在關鍵領域的控制能力，從而為進一步的發展打下基礎。參與者並不意味只能獲得“參與者”的利潤，尤其是隨著合作關係的緊密和技術水平的提升，有實力的參與者將在合作關係中贏得更為主動的地位。

案例：民企牽手央企進軍新能源領域。浙江華立集團是浙江著名的民營企業，經過近30年的發展，目前已發展成為以醫藥為核心、多元化發展的企業集團，業務涉及醫藥、電能計量儀表及電力自動化系統、石油化工、礦產開發等眾多領域。華立集團很早就有意進軍生物質能源領域，並早在兩年前就已經開始謀劃在海外建設木薯原料基地。

生物質能源對於華立來說是一個全新的領域，因此，華立集團希望找到有實力的合作伙伴共同開發。2010年12月，浙江華立集團與中國石油天然氣集團公司合作開發建設的生物質燃料乙醇專案，得到國家發改委辦公廳的回函，同意開展前期工作。

此次華立與中石油的合作，中石油佔股份60%，華立為40%。華立集團將藉助中石油在生物質能源生產方面的技術優勢以及完善的市場銷售渠道，進入新能源領域；而中石油則是看中了華立在木薯原料供應方面的優勢和多年以來在海外市場方面的積累，以及民營企業靈活的機制優勢，正可與之形成優勢互補。

透過戰略聯盟來實現優勢互補。央企與民企的戰略聯盟，是為了實現各自的能力互補和發展而結成的優勢相長、風險共擔的鬆散型組織。透過戰略聯盟，能夠為企業帶來規模效益，實現優勢互補，並能夠有效地克服產業壁壘，使企業進入新的市場。但是，戰略聯盟也給民企帶來了兩大風險：一是由於核心優勢的轉移造成聯盟的解體或是被兼併；二是由於文化的差異導致聯盟雙方的矛盾。民企必須明白與央企的合作始終是“競合”關係，明確自身目標的實現與對聯盟的管控能力緊密相關，並且致力於聯盟的協調和效率，才能更好的利用聯盟的力量，實現自身的發展壯大。對於民企來說，除了選擇合適的央企作為聯盟夥伴，更重要的是透過對合作夥伴的控制維持競爭優勢、保證聯盟的成功。因此，必須透過契約和監控機制、聲譽機制、激勵措施等各種措施來提高自身在聯盟內部的信任度，並且透過訂立協議、建立合作信任的聯盟關係、建立聯盟的溝通機制等途徑來保證聯盟的正常運作，使得聯盟的作用得以發揮。