網際網路技術在零售領域的應用，產生了很多新的零售業態。我們要分析一個新的零售業態要分兩步：
首先要找到與之對應的老業態
，有對應關係的新老業態指向的顧客需求是一致的，新的業態的目標是取代老業態。
第二步是從效率、成本、成本構成三個角度分析新業態的競爭力。
首先是
效率。
零售的社會功能是商品流通，其效率體現為商品流通的速度。從微觀上來講，就是從零售企業收到供應商的貨開始到顧客把這個貨拿走為止，一共花了多長時間。用專業名詞講叫平均庫存週轉天數。好市多宣稱自己的平均庫存週轉天數是29天，代表了一個很高的水平。國內的零售企業大部分在一個多月的水平。網際網路把商品資訊搬到了線上，使得大規模的預售成為可能。現售是貨等人（顧客）、預售是人等貨。眼下，推動流通效率提升的主要動力就是預售，大規模的採用預售，流通效率的提升就是質變；不大規模採用預售，流通銷售的提升只能是透過精細化運營實現一點量變。
其次是成本。
零售的成本就是商品在零售商手上時間段內總的耗費支出，包括空間租金、人員工資、水電煤氣、商品損耗等，實體零售的成本大概大約是貨值的20%左右。
最後是成本構成。
成本構成的改變程度決定了新的玩家在獲得關鍵生產資源上與老玩家競爭的難易程度。這對新的競爭者至關重要。衣服放在電商平臺賣和放在商場賣的成本構成完全不同，在電商平臺賣的主要成本是網站維護成本和快遞費；而在商場賣主要成本是場租。成本構成變化了，意味著新的競爭者不需要跟老業態去爭奪門店資源。比如阿里巴巴就不需要為租不到好地段的賣場發愁。
如果成本結構沒有變或者變化很小，則意味著新的競爭者必須跟既有玩家爭奪有限的資源，意味著新玩家的擴張速度不會太快。我們注意到便利蜂的資訊化做的很好，庫存週轉率明顯優於傳統的便利店，但是房租依然是便利蜂的主要成本。這意味著便利蜂在擴張時必須跟傳統的便利店搶金邊銀角的位置，而這些位置基本已經被老的玩家佔完了。所以便利蜂的擴張就不會太快。
成本構成的變化度也是一個燒錢指標，變化越大，燒錢越有效。社群團購的成本構成主要是倉和配，不依賴實體賣場，線上巨頭用幾百億燒出了一個幾千億的市場。而蘇寧小店也燒了不少錢，燒完了也就完了。
與舊的對比業態相比，那些效率提升大、成本下降多、成本構成變化大的新業態，就率先發展，發展的比較好。那些效率提升不大、成本下降不明顯、成本構成變化不大的新業態就發展的不太好，甚至是曇花一現後消失了。我們逐個來看一下：
第一、快遞電商。
以淘寶京東為代表傳統電商主要用快遞完成履約，所以我們稱之為快遞電商。快遞電商流通的商品要能負擔得起快遞費。我們引入一個指標，快遞費比=快遞費/貨值。這個指標越低，越適合快遞電商，越高越不適合。比如一件價值200元的衣服從義務快遞到北京，快遞費4塊錢，快遞費比就是2%；一棵價值5元的白菜從山東快遞到北京，快遞費需要20元，快遞費比就過高了。我們要注意到不同重量、體積、配送環境要求的商品，快遞費是不同的。
能負擔的起快遞費的商品如衣服、化妝品、電子產品等，在傳統零售中一般被歸類到百貨。所以快遞電商對應的老業態是百貨店。隨著快遞電商的發展，大量的百貨店倒閉了。在北京，隨著京東的崛起，中關村電子街就轉型了。
從效率看。快遞電商大規模的採用了預售的模式。以服裝為例，如果走線下批發零售，從廠家到批發商到零售商到顧客，大概需要兩三個月。而走電商，從廠家發貨到顧客收貨，只需要兩三天。效率提升了30倍。
從成本看，依然以服裝為例，線下零售環節的門店成本比較大，所以服裝要加價幾倍才能賣。而走電商，主要成本是快遞費，百分之幾就夠了。
從廠家的角度，要從平臺買流量，所以很多人把賣流量的錢也算到流通成本里。從整個流通鏈條看，廠家給平臺的流量費，轉化成了平臺的收入，這個收入扣除平臺運營成本外，剩下的部分是利潤，這個利潤是不能算在整個的流通成本里的。由於電商平臺的利潤率比較高，所以不能簡單的把廠家給平臺買流量的錢算作流通成本。
從成本構成看，百貨店主要的成本開支是門店，而電商主要的成本是快遞和網站運維。這意味著電商平臺不用跟百貨店競爭好地段的商業房，自己埋頭搞快遞網路就行。百貨店也無法利用自己佔有的門店優勢去阻擊電商平臺。
綜上，在百貨流通上，快遞電商與百貨店比，效率高、成本低、成本構成變化大，最容易完成替代。過去二十多年快遞電商的高速發展，以及百貨店的大規模倒閉，證實了這一點。
補充：直播電商
我們注意到，直播電商主要是透過快遞完成交付的，且直播電商的成本構成也是網站運維和快遞。所以目前直播電商仍屬於快遞電商的範疇。相較於傳統的快遞電商，直播電商在組織顧客購買的效率上有了改進。在傳統電商，一個客服人員只能面向很少的顧客開展營銷；在直播電商，主播可以同時面向數十萬數百萬的顧客開展營銷。
第二、社群團購。
為了展開這個話題，我們引入一個新的商品分類方法。顧客購物後存在家裡慢慢用的稱為計劃性消費，顧客購物後馬上吃掉用掉的稱為即時性消費。快遞電商銷售的是計劃性消費品。
社群團購的基礎特徵是“預售+自提”，預售意味著顧客要延遲一天左右才能取得商品，所以對應的顧客消費是計劃性的而非即時性的。自提意味著商家可以集中配送，不用走快遞包裹。意味著在交不起快遞費的商品上，社群團購比傳統電商有更大的競爭優勢。總而言之，社群團購適合流通的商品是交不起快遞費的計劃性消費品。所以，社群團購對應的老場景是實體超市。與實體超市相比，社群團購的表現如下：
效率明顯提升：社群團購透過採用預售模式把庫存週轉天數降到了1天，明顯優於超市1個多月的週轉效率。
成本：超市的流通成本約20%。資本平臺目前的成本大概是倉配成本十幾個點、團長佣金5到10個點、管理成本5到10個點。也就是說目前資本團在成本上並無明顯優勢，需要靠補貼才能做出價格優勢。但從長期看，透過精細化運營，點效高了後，可以把網格倉的成本省掉、團長佣金也會逐步降低。這兩塊最佳化後，資本團的成本優勢才能真正體現出來。筆者認為，社群團購的流通成本能控制到10%以內。連鎖實體店自營社群團購業務的成本優勢非常明顯，但是在內部管理上需要突破的地方比較多，需要老闆有膽識、有決心。
成本構成：實體超市的成本構成是租金、工資、水電等，社群團購的主要成本構成是倉和配。社群團購平臺不需要跟超市去搶好地段的物業，租個倉庫就能幹，所以擴張的速度會比較快。換言之就是燒錢會比較有效，這也給資本無序擴張提供了可能性，所以國家要出手。
第三、即時到家零售。
以美團閃購倉為代表的即時到家零售，顧客在線上下單後，商家半小時左右給顧客送貨上門。即時到家對應的老業態是便利店，主要滿足顧客即吃即用的需求。與實體便利店相比，即時到家的表現如下：
效率：閃購倉由於要向顧客即時交付商品，所以無法採用預售的模式。但閃購倉的優點是可以精準備貨，由於使用者的購買過程被完整的資料化了，所以商家可以比較精準的預測動銷資料，並進行精準備貨。實體便利店的庫存週轉天數是三十多天，閃購倉完全可以做到一週。流通效率是有明顯提升的。讀者要注意：精準備貨是大資料的應用，屬於精細化運營帶來的經營改善，是量變，不是質變。
成本：便利店的整體成本大約在25%左右，閃購倉的空間成本比較低，但配送成本是比較高的。便利店的客單價大概十幾塊錢，配送成本專單配送在七八塊錢左右，拼單的話也要三四塊錢左右。交付費比超過20%。我們可以肯定的說，閃購倉和實體便利店比沒有成本優勢。另外，拼單配送的能力只有美團餓了麼具備，其他人做虧得更厲害。傳統便利店，既沒有線上流量優勢，也沒有配送成本優勢，暫時不具備自營這個業務的條件。
成本構成：閃購倉的主要固定資產投入是倉，且對倉的地段要求較低。不需要跟便利店搶金邊銀角的資源，所以只要肯燒錢，擴張速度會比較快。但是目前資本市場不太好，美團不具備大規模燒錢的條件。並且，即使大規模燒錢，閃購倉也不可能比實體便利店有長期的成本優勢，註定不會是一個大場景。這一點跟社群團購是很不同的。短期燒錢有用沒用看的是成本構成，長期能不能站住腳看的是總成本有沒有優勢。
還有一點需要注意，便利店的兩大塊利潤來源：現場自制食品（關東煮烤腸等）、香菸。在線上是展不開手腳的。沒有這兩塊，絕大多數的便利店都無法存活。
第四、無人便利店。
無人便利店對應的老業態是有人值守的便利店。比較表現如下：
效率沒有提升：無法採用預售模式。
成本沒有下降：人工支出少了，但是需要現場製作的商品不能賣了，固定資產投入也增加了，總體成本沒有最佳化。
成本構成變化不大：依然要租好地段的房子。
以上決定，無人便利店短期內燒錢也沒有規模，長期在經濟上亦不能成立。
第五、會員店。
會員店與非會員店相比：
1、效率變化不大，沒有預售加持。
2、成本變化不大。
3、成本構成沒有變化。
也就是說，會員店與非會員店在模式上並無差別，其經營結果的差別主要是由其運營水平決定的，或者說是由其供應鏈的優劣決定的。好市多、山姆會員店的成功基本上是全球頂尖的自有供應鏈的外在表現，只不過是披了一個會員店的外衣。
如果把會員作為一種增加顧客購買頻次的手段，這個辦法在超市要比在便利店更有效。如上文所述，超市是計劃性購物的場景，顧客考慮價格因素要多一些；便利店是即時性購物場景，顧客主要考慮時間的節約。所以會員店的商品結構與超市是一樣的。
第六、折扣店。
因為即時消費品打不打折對銷量影響不大，折扣店銷售的一定是計劃性消費品，所以折扣店對應的老業態是超市。與超市相比，折扣店表現如下：
1、效率變化不大：未能大規模的採用預售模式。
2、成本變化不大。
3、成本構成沒有變化。
一些折扣店透過降低毛利提升了售賣速度，透過減少SKU降低了單品的經營成本。這些表象使得很多人認為折扣店是容易成功的。但是任何一種零售業態對SKU的規模都是有要求的，SKU太少雖然單品經營成本低，但是場地人工等固定成本就攤不薄，整體依然虧。舉個例子：超市的特價堆頭區域，商品一定賣的快，但是僅有特價區，超市就活不了。
如果大量的SKU都要低價賣，則對自有供應鏈的要求就很高。靠批發市場、靠當地供應商都實現不了。如果好市多、山姆改名成折扣店一樣是能成功的。沒有自有供應鏈優勢的零售企業，在店內搞一個特價區，吸引一下客流是可以的，但是搞折扣店商品就撐不起來。
所以說，折扣店和會員店一樣，不是模式創新，只是與顧客溝通的噱頭，能不能成，關鍵看自己的供應鏈實力。
第七、生鮮電商。
生鮮電商對應的老業態是超市的生鮮區或者菜市場。與之相比，生鮮電商表現如下：
1、效率沒有提升。生鮮線上下流通的速度本來就很快，在零售環節蔬菜基本上當天售空，水果也就兩三天賣完。放到線上，需要的也是一兩天時間，所以流通效率沒有提升。
2、成本沒有降低。線下主要是空間+人工+損耗，線上主要是網站運維+倉+快遞費。由於生鮮貨值低、非標、在運輸環境不易儲存等特點，大部分的生鮮是負擔不起快遞費的。所以生鮮電商無法降低生鮮的流通成本。
3、成本構成變化大。做生鮮電商不需要門店，只需要倉。成本構成變化了，所以燒錢有效。
總而言之，與菜市場相比生鮮電商的成本構成變化了，所以短期內透過燒錢可以把交易量做大；但由於效率沒有提升、成本沒有下降，所以長期無法立足。那種認為“電商得生鮮者得天下”的觀點，只考慮了需求側，沒有考慮成本側的實際情況。
最後、寫這篇文章的目標是兩個。
一個是希望實體店老闆對當下的零售行業的變革有一個整體的認知，在可能導致質變的領域投入足夠的兵力、保持足夠的耐心；對曇花一現的偽創新或者不適合自己的模式保持足夠的戰略定力。
第二個目標是給行業觀察者一個基礎的分析框架。效率、成本、競爭是經濟學最底層的基石，任何新概念不能在這三個點上找到支撐，都是偽概念。希望各類媒體能少一些“從現象到想象”的表層判斷；少造一些華而不實的概念；多一些理性、務實的聲音；給低頭做事的從業者有建設性的指引。