日本專家於1992年秋第一次到總裝廠，他一見到堆放的存貨，就斷言，如果這是工廠，公司肯定賺不了錢。而實際上，公司當時每天都在虧損。

日本專家要求當天就在總裝車間，進行一次大強度的改善活動，而這種行動，在保時捷是不合法的。因為公司所有變革，都是在數月以前就計劃好，還要與勞資協議會協商。

當時車間也表達了強烈不滿，他們難以相信：問題竟然在公司內部，而不在外部市場。他們更難以相信，對跑車一竅不通的日本工程師，能對他們有幫助？

在公司頂層強烈要求下，對發動機裝配車間做一次突破性改善，就是消除堆積如山的庫存，使工人不必花大量時間去尋找零件。然後，從接收零件到發動機總裝，再到汽車總裝的流動都非常迅速，沒有停頓，沒有廢品，沒有因糾正缺陷而造成的迴流。

第一次為期一週的改善活動目標，是把零件存放架子的高度，從2。5米下降為1。3米，把庫存量從28天減為7天，還使車間每個人都能相互看得見。

一週結束後，削減庫存的任務完成了第一步（不再有存放28天零件用量的地方），工作的效果是巨大的，而且是完全看得見的。

與此同時，由保時捷內部人員所組成的團隊，在他們各自平等開展的工作方面，幾乎沒有什麼進展。於是，他們得出結論，他們完全應該參加下一次在顧問指導下的改善活動。

發動機總裝廠進行了很多項改善活動，從1992年秋，到1993年年底，庫存場地從佔總裝40%減少到0，手頭存放的零件用量，從28天減少到接近0，而且只需用28分鐘，就可把發動機總裝廠的零件組裝成發動機，並送到汽車總裝車間。

保時捷能取得極大改善，魏德卿在處理好就業問題，起到很大作用。首先，他將968車型的總裝工作，從奧迪廠拿回來，解決了部分問題。其次，與其他公司訂立合同，解決部分超小批次車型的組裝。

第三，把具有專門技術的多餘出來的工人，分派長期從事改善活動，也可解決部分問題。另外，公司對工人們做出保證，儘管每個人的工種會不斷變化，儘管銷售額下降，可能會使公司採取解救行動，但不會有人因引入精益改善活動而失去工作。

由於保時捷產值的近80%是從零件供應商那裡購買，教會供應商如何準時供貨，非常重要，但大多數供應商對如何進行小批次生產，一無所知，要如何辦呢？

保時捷採取的辦法如下，首先，將950家零件供應商，減少到300家，其中60家供應商被認為是關鍵系統供應商。

其次，成立一個供應商改善團隊，對一些最重要的供應商進行改善活動，這些改善活動與保時捷內部當時正在進行的改善活動，完全相同。

經過兩年的努力，到1995年底，保時捷對其中30家供應商及部分第二層次供應商，進行了連續數週消除浪費的活動。

一般來說，改善活動總會取得這樣的成績：所需人工減半，從原材料到成品零件所需要的供貨時間減少90%，徹底消除在製品庫存，質量得到極大改善。

精益轉變的成果開始出現在生產過程時，公司還對全面管理、產品計劃、產品開發系統進行精益改善，公司最終從死亡邊緣起死回生。

象徵公司新生的指標如下，無論如何，這是一個令人吃驚的成就。

簡而言之，經過五年時間，保時捷的生產效率指標提高了一倍，供應商的次品零件數量減少了90%，廠內一次作業缺陷數減少55%。