作為一名產品經理，日常當中需要和各部門需求不斷拉扯，而當你輸出一份成果，卻獲得不了領導的肯定時，不禁令我們困惑我們應當將工作重心放在何處？是把產品做到極致？還是偏重管理？作者就該問題展開分析，一起來看看。

最近兩年我也一直存在這樣的困惑，身為產品經理，工作重心是應該側重於產品，還是側重於管理？

可能很多朋友第一反應，或者內在傾向都會偏向於產品，但實際工作中卻更多在參與所謂“管理”的工作，比如任務跟進，需求溝通，相互扯皮，客戶維繫，協助測試、心理按摩等等似乎和產品本質沒多少關聯度的工作中，讓自己疲憊不已。

經常是“哪裡需要補哪裡”~

更難的是，領導反而對我們的成果產出始終不滿意，總覺得你這一個星期就產出了這麼一個文件？就做了這樣一版原型？這裡面的細節、邏輯都沒有深入思考呀！我們跟競品到底差在哪？更有甚者會說：怎麼競品都做出來了，你抄都抄不對？

這些問題在具體解決之前，我認為需要先討論一個前提條件，那就是作為產品經理，我們的工作重點到底應該是什麼？

讓我們先來看下面兩個例子。

1。 張三的故事

張三是一位有著四年工作經驗的產品經理，在主導一款公司新產品的設計與推廣。

日常的工作包含了上文中提到的和研發團隊協作、和測試團隊協作，同時還會和運營團隊協作、和市場團隊協作。

每天要跟進研發團隊的版本進度，經常處理技術同學在開發時遇到的細節性業務問題；而且當遇到工作量較大的迭代版本時，為了能夠按時發版，還需要和技術團隊協商“簡化需求”。

每天要和測試團隊溝通現階段的業務問題，新版本的業務規則，以及舊版本的遺留缺陷優先順序怎麼排期，在遇到新的業務缺陷時，也要會同研發團隊一起討論，商討一個適合於現狀的“權宜方案”。

每天要和運營團隊確認現階段產品的運營資料，使用者反饋及生產環境待最佳化問題的優先順序，同時要吸收運營團隊在下一個活動週期要增加的功能，會同研發團隊一起討論這個活動到底能不能加塞做出來。

還會經常接到市場團隊的不定時電話或會議邀請，反饋有哪些新客戶想要增加一個功能，這個功能對客戶來講多麼重要，如果不做可能會終止合作，或者無法達成新合同的簽訂；或者有客戶希望我們演示系統，有客戶希望我們提供一些新版本的功能規劃方案等等。

張三和他們產品團隊的戰友一起，被這些“被動”的事件要求著，推動著。每天的工作任務似乎都已經被填的滿滿當當，但是想起領導安排的任務，還是要拿出碎片化的時間，或者犧牲自己休息時間進行競品分析，思考產品的核心價值，分析產品的目標使用者，針對不同功能、不同客戶、不同市場的反饋商討每個迭代版本的排期和交付節點。

等到月末或者季度末，大家在總結工作成果時，作為最後彙報的張三懵了。好像什麼都做了，但好像又什麼都沒做。因為這段時間他們所有的工作，在其他團隊彙報時都提到了。

那我作為產品團隊，又有什麼其他的產出呢？我彙報點什麼資訊，才能向領導體現我的價值呢？

張三很懊惱，又很無奈。

他想深耕產品的設計、產品的體驗，想做使用者分層調研，想做深入的競品分析和市場調研。但這些都需要專心的、長期的、安靜的思考，而他每天很難有這樣的時間和環境。

2。 李四的故事

李四也是擁有四年經驗的產品經理，新入職了一家公司。每天有相對穩定的時間進行使用者調研、功能設計、體驗設計、競品分析等。

並不是說這家公司沒有其他團隊，而是其他團隊在遇到問題時都已被“內部消化”。

但是等到轉正前的考核時，他懵了。

研發團隊吐槽說，新來的產品啥也不懂，寫的需求方案可行性很低，我們系統這個功能原來不是這樣做的，現在要這樣改相當於要底層重構（這個詞，你熟悉嗎？）而且給的體驗最佳化方案完全沒必要啊，功能都還沒做好呢，最佳化這個彈框的大小有什麼用？研發這邊根本沒時間沒精力做這些邊邊角角的最佳化。

測試團隊吐槽說，這個版本還有那麼多bug，很多都是產品規則沒列清楚，我們總是在測試的時候遇到各種各樣的問題需要變需求，需求一變又要重新改重新測，每次測試周期搞的比開發週期還長。

市場團隊吐槽說，競爭對手上個月就已經把新功能上線了，我們的新功能研發怎麼還沒有開始做？產品經理為什麼不跟進？

李四的領導最終沒有透過李四的試用期考核，因為他在工作時，沒有充分的發揮“主觀能動性”，沒有協同其他團隊對方案的可行性、必要性討論清楚，沒有對其他團隊提供良好的支撐，沒有把產品真正“管理”起來。

以上兩個故事雖然有些極端，但都是我們日常工作中經常遇到的問題和困惑。那我們應該如何破局呢？

一、和領導深入溝通，並做好“向上管理”

雖然每個公司、每個團隊針對產品崗位的定位不同，工作職責也不同，但是在工作程序中，一定要及時和領導，或者多級領導進行主動溝通

溝通自己對崗位的認知，對團隊現狀的認識，對工作內容的設想，對團隊協作中邊界的劃分等等。

溝通是次要的，最重要的是清晰的瞭解到領導的意思。

他是希望我們專注？還是希望我們全能？他是希望我們主動承擔更多的責任，還是把產品的核心內容做到極致？

當我們清晰瞭解領導意願之後，才能知道應該怎麼做，或者要不要這樣做。這種雙向的意見交換、思維探討更是我們需要加強的。

當然有些領導風格多變，可能今天想讓你專注，下次開會又想讓你全能，甚至於不想做選擇題，想讓你兩者都具備。

這時我們依然要主動求溝通，並保持心態的穩定。即便在溝通之後發現和自己的意願、規劃不符，最終選擇離開，這也不失為“及時止損”的主動選擇。

所以溝通是一切的前提，否則只能剩下自己在進行無盡的“精神內耗”。

同時要定期主動向領導“彙報工作”。不要覺得日報、週報都是虛的，領導不認真看。看不看是他的事，寫不寫是你的事，而且彙報並不代表拘泥於這種形式，聊天也是彙報，在確認某個問題時順便說點別的也是彙報。

總之和上述的溝通是一個目的，及時瞭解領導，同時讓領導及時瞭解你。

二、想清楚自己的核心競爭力

除了和領導溝通並明確職責，我們還要對自己充分了解，知道自己現在善於做什麼，並且知道自己未來需要更善於做什麼。同時要想明白自己想要做什麼，職業規劃上想要做什麼？

這兩句的區別在於，自己擅長的不一定是長期職業發展需要的，自己想做的也不一定是最應該做的。

所以這裡雖然讀著拗口，但確實是需要我們深入思考的事情。

可能你志在當管理者，但公司的現狀無法為你提供晉升空間，或者公司的現狀需要你先深耕產品設計。

可能你志在做產品設計專家，但公司現在需要你承擔更多的管理職責。這些都是很實際的矛盾點。

想清楚自己的核心競爭力和關鍵奮鬥目標，再來權衡是接受矛盾點，還是解決矛盾點。

而且這裡還要注意，以我個人見解，現在的社會真正對全能產品經理的要求並不多見，或者說可能這些情況更多出現在一些中小企業、創業型公司。出於成本的考量，出於對產品質量的弱要求，如果我們能夠做到全能會更有優勢。

但是對於中大型企業、頭部企業或者在產品層面有更高追求的企業，可能更需要產品團隊深入、專注，能夠深耕業務，深入使用者，針對不同型別、不同細分領域的不同場景進行研究。

都說產品經理是最像團隊CEO的崗位，但是我想說：公司有幾個CEO，又有幾個產品經理呢？

即便我們成為了全能型戰士，也不要因此而丟失自己的核心必殺技。

三、每個人都是獨一無二的

別人的經驗，並不一定適用於你；大廠的經驗，並不一定適用於你。

所處工作環境不同，大家的目標和習慣不同，企業的文化和發展路徑也不盡相同，所以我們也不能照搬其他人的成功經驗。

有些方法論我們沒聽說過，很大機率是因為我們還不需要。當我們需要時，自然而然會想到這些方式，或者瞭解這些方式。

所以，要解決自己的困惑，最終仍然需要自己分析明白，和實踐不斷碰撞、持續總結，把自己當做一款產品來迭代。

四、接納現狀，接納問題

任何一個矛盾點的解決，都需要先接納這個問題，才能更理智、平和的分析問題並找到對應的解決方案。需求變更如此、需求蔓延如此、個人發展也是如此

先要接納產品作為軟技能無法像開發、市場、測試等團隊那樣分工明確、職責明確、邊界明確的現狀，才能更客觀的和領導溝通，更客觀的分析、接受領導的意願和想法，最終才能在實際工作中找到和團隊的契合點。

同時接納不同公司、不同領導風格、不同業務對產品職能要求的不同，選擇自己感興趣的，認可的，堅持下去。

五、不要為了逃避而管理

有些夥伴會為了逃避產品的專注，逃避業務上的瓶頸而讓自己“陷入管理”的忙碌之中。因為對於一箇中高階的產品來說，職業發展上的瓶頸已然到來，突破瓶頸是一個很痛苦的過程。

然而選擇“管理類忙碌”可以讓自己從心理上放輕鬆，會自我安慰自己：我現在挺忙的，沒有時間、沒辦法專注於突破。

但這種心態恰恰是最危險的。

寫在最後

任何一個崗位、任何一份工作都會遇到類似的問題，我們無法讓所有人都滿意，也無法讓所有人都體會到自身的價值。

況且有些問題並不是自己所想的那麼簡單，還會牽扯很多戰略問題、效益問題、領導風格問題、甚至於處於對賭階段。

但我們能做的是抓住眼前能抓住的，把握自己可以把握的，嘗試自己願意嘗試的。而不是把問題全部推卸給團隊、公司、領導、市場環境，做一個年輕的“躺平青年”、“吐槽青年”。

前幾天在公眾號“人民日報評論”上看到了一篇標題，正可以作為共勉的結尾送給有緣看到這裡的你：

懷抱夢想又腳踏實地，敢想敢為又善作善成

加油，每一個深陷職場矛盾的產品人~

專欄作家

不想延期，公眾號：不想延期，人人都是產品經理專欄作家。半路轉行的B端泛金融產品，堅持“以實踐驗證理論，以輸出倒逼成長”的目標。點滴珍貴，重在積累

本文原創釋出於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基於CC0協議。

該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供資訊儲存空間服務。