“老師總是帶著理想主義，總是希望學生超過自己。”
文 / 華商韜略出品人 畢亞軍
阿里的價值觀並非空洞的口號或標榜道德的宣言。它是阿里一切制度和規範的“母親”，也是阿里人在制度和規範之外決策與行為的標尺。
它是試金石，檢驗、規範著阿里人；是磨刀石，打磨、塑造著阿里人；是磁石，凝聚著與阿里同路的人。
它讓阿里在萬變的發展中避免迷失。
【
良將如潮，阿里巴巴群星璀璨時
】
他是60後蔡崇信，耶魯法學院法學博士，現任阿里巴巴董事局執行副主席。
20年前，他放棄年薪百萬美金的外企高管職務，不遠萬里到杭州追隨馬雲，一起讓天下沒有難做的生意，拿每個月500元人民幣的低薪。
▲2002年12月，公司實現全年盈利一塊錢的目標
吳炯和蔡崇信（左）在財務辦公室把第一塊錢裝入信封
馬雲說，他最感謝的人就是蔡崇信。
“什麼是勇氣？什麼是行動？什麼才是真正的夢想？蔡崇信就是個例子。
”
他是70後張勇（逍遙子），現任阿里巴巴執行長，明天（9月10日），他將接替馬雲正式出任阿里巴巴董事局主席，帶領阿里來自70多個國家和地區的超過10萬員工。
12年前，他加入阿里巴巴擔任淘寶網CFO（首席財務官），然後一路出任淘寶網營運長兼淘寶商城總經理、天貓總裁、阿里巴巴營運長。
2015年，創立了“雙十一購物節”的他，出任阿里巴巴CEO（執行長）。
馬雲後來說：
“說來慚愧，我以前經常說，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，而逍遙子是CFO出身。
這真是個美麗的錯誤。
”
在阿里，張勇成為的不僅是CEO，更是一個創造者。
他是85後蔣凡，復旦大學計算機系畢業，現任淘寶總裁兼天貓總裁。現在，他掌管著每年超過兩萬億的交易。
2013年，他將自己創辦的友盟出售給阿里並進入阿里工作。此後，他推動手機淘寶，出任淘寶總裁，兼任天貓總裁。
張勇評價他，“始終保持創業者的衝勁，有敏銳的消費者洞察和產品洞察”。
馬雲在談到阿里新的領導集體時說：“張勇今天不是一個人，他有一個班子和團隊，今天的張勇有一幫人在邊上支援他。”
阿里最新的財報中，僅合夥人就已多達38位。
他們來自五湖四海、背景五花八門，他們中90%都在阿里工作10年以上，80%都是70後、80後。
他們中的大多數，都在所處的專業、行業領域大名鼎鼎。他們之外，阿里還擁有數十位終身教授，以及蜚聲世界的科技大神。
他們讓阿里良將如潮、群星璀璨。
張勇、彭蕾、井賢棟、蔣凡、樊路遠、童文紅……張開手指，中國夠噸位的企業，無論國有民營，能數出這麼多響亮名字的，還有誰？
一顆顆更年輕並在眾多領域出類拔萃、擔當重任的新星也已冉冉升起。
目前，阿里的管理者“80後”已經佔到80%，“90後”管理者已超過2000人。
38位合夥人中，4位是80後。
開啟全球萬億級大公司名錄，一個個查，還有哪家公司敢這樣寄年輕人重任，並擁有這樣的年輕管理團隊？
這也讓馬雲在談到交接班時，底氣十足：
“阿里巴巴公司我最驕傲的不是商業模式，而是今天我們的人才梯隊、組織建設還有文化的發展……如果我算第一代，我們現在第五代領導人梯隊建設都已經做好了。
”
【
續領風騷102年
帶人又帶心的老師們
】
不能80歲再生孩子。馬雲曾以此比喻創始人的交班要趁早。
為什麼要早？一是80歲想生，也多半生不好；二是即便生好了，也可能無法好好帶和養。翻譯一下就是，創始人不要等到自己幹不動了才交班：一是有交不好的風險，二是萬一接的人不夠好，你也無能為力了。
這也是馬雲長期強調的：
要在陽光燦爛的日子修屋頂。
2009年，馬雲就已考慮交班的問題，逐步淡出日常運營，把精力更多用於培養新一代領導者。為此，他刻意要求自己不到公司，讓新一代多做決定。
2012年，馬雲發表公開信《改變今天 贏在未來》，強調阿里最大的挑戰是對優秀年輕人的競爭，是在組織文化能力和人才培養髮展機制上的競爭。
隔年的淘寶10週年慶典上，他卸任阿里CEO，單膝跪地：
“相信年輕人會比我們做得更好。
”
2015年，張勇接任集團CEO，一線業務總裁全由70後擔綱之際，馬雲又發表內部信《這是年輕人的時代！！》，以兩個歎號強調主動轉型“年輕人的公司”。
此後，馬雲開始為徹底交班準備，用連續兩年幾乎一有空就勸說張勇，動員逍遙子當阿里的主席。推動阿里的發展從依靠個人特質，向依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級。
企業交班，“交”不是重點，重點是，有人能“接”而且“接”得好。
馬雲對人、對“接班者”的重視，從阿里一誕生就已開始。
2018年年底，阿里圍繞“人才、組織、未來”進行核心戰略和組織架構再調整時，張勇解釋說：“‘組織、人才’是業務一號位的首要工作，而不是HR”“任何商業設計模式創新必須進行自上而下的組織設計。”
這，也是馬雲創業伊始就有的精神。
▲1998年11月，第一批迴杭者離開北京，開始創業
▲1999年，公司創業團隊在湖畔花園合影
之後搬到華星科技大廈
1999年大年初五，馬雲在家裡召開重要會議，給當時才10多個人的阿里巴巴確立了三個目標：一是阿里巴巴要持續發展80年；二是要成為全球十大網站之一；三是要讓全天下做生意的人都用阿里巴巴。
後來，這三條被改成了讓天下沒有難做的生意、全球最偉大網際網路公司、發展102年。
102年，是因為馬雲靈機一動要搞點新意思：
讓阿里巴巴橫跨三個世紀。
他掐指一算，定了個實現目標的最低值，1999到2101，活到102年就行。
怎麼實現？馬雲的答案就是靠人，靠阿里代有人才出，續領風騷102年。
馬雲將對人的重視歸功於他當過老師：“當老師最重要的是選擇學生、訓練學生和培養學生。”他在阿里花時間最多的，就是發現人才、培養人才、訓練人才。每個新人他都親自面試，人進來後，又帶人帶心。
2001年網際網路寒冬，阿里應對挑戰的辦法就是培養人：在賬面資金只夠維持5個月時，拿出100萬，啟動了一個雄心勃勃的員工培訓計劃：百年阿里。
2003年，阿里對每個崗位實行了接班人培訓計劃，每級管理者都被要求培養接班自己的人，培養結果則要與業務同等權重地納入考核。
“看你有沒有面向未來去思考和建設的組織，有沒有人才梯隊建設、人才培養計劃、有沒有捍衛公司價值觀和文化，看你有沒有真正培養、賦能到別人。”
這讓阿里的接班與傳承，變成一級培養一級，一級交一級，一級接一級，從高層到基層，每天都有日常和發生，也讓阿里級級都有干將也有備胎，而且越是重要的組織，備胎要求越高，越是要周全儲備更年輕有戰力的人。
一位家族持續暢旺的企業家二代，曾這樣和我形容她父親風險的管理：
“一般人是在常規之外再打幾顆釘子進去，我父親是打了釘子還要有個倒勾。
”
在阿里一波接一波的成長中，一代接一代的良將良相就是它的釘子，而且它還在釘子的旁邊，多備了一顆或幾顆釘子。
【
建立人才梯隊，
每個人
要問自己
“接班人在哪裡？”
】
馬雲說：“只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題。”
阿里的人才培養史，也是對這套制度、文化的建立與最佳化史。
馬雲認為，沒有一家網際網路公司可以依靠某項業務持續領先，公司要持續發展，必須不斷追問下一波是什麼，並提前準備。
為此，他弄出一個履帶戰略：B2B需要修復，淘寶就當第一陣營，然後是天貓，接下來支付寶，再是雲計算，菜鳥，一輪一輪的……
這幾年，他還加上大文娛和大健康。
“形成梯隊發展、有機作戰，每一家公司，一個上，然後退下來，再另一個上，形成一個迴圈。
”
阿里的人才培育和業務履帶一樣，也是不光著眼當下，更要著眼未來。
因循於此，阿里針對四大核心人群：新人、leader（領導）、全球化人才和專業人士，梳理形成了13類、600多門課程，並建立起一套人才培訓體系與制度。包括：
面向一線員工和管理者的，“百年阿里——新員工的文化必修課”以及“百年湖畔，新管理者的文化必修課”；
主要面向頭部、腰部、腿部管理者基本功的各類培訓課程，以及與領導力相關的“風清揚班”、“逍遙子班”和青訓營。
同時，阿里還設立專業大學，強化專業課程培養體系，並將內容延伸到對生態夥伴以及新商業文明的培訓，比如淘寶大學、湖畔大學、雲谷學校等。
▲2015年3月27日，湖畔大學第一屆開學典禮
馬雲開始考慮個人“交班”計劃的2009年，阿里還啟動了合夥人制度。實際上，這也是組成一個高層級的潛在接班人隊伍，並且訓練和評估他們。
合夥人隊伍被視為捍衛阿里核心價值觀和文化的最高集體。
阿里對它的執行也有特別的要求：
新入者，要經過相當長的考察期，獲得75%現任合夥人的支援。
同時，既不以股權高低評判，也淘汰已經在列但不屬於未來的老人。
上述之外，阿里還將職級達到M5或者P10以上的集團直屬管理者，打包建立起一個名為“組織部”，但並不負責人事安排，同樣是為了培養leader。
阿里組織部常年都會舉行各種會議探討問題，馬雲也常在部門的釘釘群，隨時分享與傾聽。如今，它已有500多人的規模，這是阿里最中堅的力量和神經中樞。而且，它沒有分部。曾有人提出在美國、北京做分部，但馬雲堅決否定了：這部分人必須永遠在一起。
主動且持續地推進業務和組織變革，也是阿里培養人才的一大機制。
它既讓培養出來的優秀人才得到更大的機會去充分發揮，也讓培訓產生收穫，合力形成人、組織和業務良性迴圈式的擴張。
2006年，阿里三分淘寶；2012年，阿里將子公司制調整為事業群制，形成七個事業群。2013年，阿里巴巴在杭州成立25個事業部……
2015年，阿里啟動集團2018中臺戰略，構建符合DT時代更創新靈活的“大中臺、小前臺”組織和業務機制，設立中臺事業群，讓組織結構從“樹狀”變為更靈活的網狀組織結構……
2017年以來，阿里又先後成立了預計3年內投資超過1000億元，全面投入基礎技術研發達摩院、發展普惠半導體晶片的平頭哥，以及羅漢堂、阿里星等科技創新組織，佈局未來……
2018年，阿里再次推動集團組織體系調整。包括：將阿里雲事業群升級為阿里雲智慧事業群；新成立新零售技術事業群；將天貓升級成為“大天貓”，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大板塊等等。
這些組織變革都不但以快速反應擁抱著市場和產業的變幻，也透過持續的組織重構為更高層級人才的培養和團隊建設與擴張提供更大空間。比如：
淘寶的一分三，以及後來的七個事業群、25個事業部，都在原來的基礎上成倍的多出了總經理、總裁崗位，可以用於鼓舞和培養企業家精神，而每一次更大事業群的成立，則為這些崗位上優秀管理者提供更大更高的施展空間。
2015年8月，邀請前高盛副主席Michael Evans（花名：白求恩）出任集團總裁主抓全球化戰略後，阿里還啟動全球管理梯隊的建設，成立了“阿里巴巴全球領導力學院”，負責海外管理人才的培養和梯隊建設。
透過這些組織和機制，阿里打造出一個源源不斷培養和輸送管理人才的強大系統，並將合夥人制不斷下沉，讓各層級的人能被更好地發現、訓練，讓各層級的管理崗位都有更多潛在的接班人，進而也讓各層級的崗位都不被某個人綁架。
透過這套系統，阿里讓自己的每一個人都重要，也讓一群人更重要：如果你是合適的，就不斷培養、晉升讓你充分發揮。
【
成人達己，管理者如何
“made in Alibaba”？
】
什麼是阿里要的人才？
阿里巴巴前CPO彭蕾曾分享一個“八字”標準：聰明、皮實、樂觀、自省。
聰明是智商與情商雙高，專業有兩把刷子；皮實是經得起摔打，經得起鍛鍊，不驕傲；樂觀是理性瞭解真實情況，依然充滿好奇心；自省是經常自我批評和參與團隊review。
這些之上，馬雲強調“不需要聽話的人，需要對明天有創造的人”“找最優秀的人，不如找最適合的人”。他相信，有創造力的人到了阿里，經過阿里的培訓就會踐行阿里的使命、願景和價值觀；合適的人則會優秀。
因此，他一直強調要少挖人，多培養人。2018年，馬雲就阿里招聘釋出內部公開信時，更屢次用三個歎號強調：“我們不是要找更多的人，而是要從無數人中找到真正對的人！！！請大家一定要把關好！”
“阿里經濟體的成敗在今天的招人身上！！……招人一定也要記住：
在其他地方長的最茂密的大樹，移過來的時候最容易死亡。
我們需要的是青年樹，有培養潛力的樹，他們能讓我們的成為森林。
森林是不可能靠移植外面的大樹而成的！
”
馬雲在信中說。
▲2005年5月1日，馬雲在第一個阿里日上演講
馬雲也不擔心自己培養的人被挖走，他將其視為對社會的貢獻。這些年，阿里為社會培養大量優秀人才，堪稱是中國新經濟的“黃埔大學”：
滴滴創始人程維、美團前COO幹嘉偉、唱吧創始人陳華、同程旅遊創始人吳志祥、口碑網創始人李治國，珍愛網總裁陳思，貝貝網創始人張良倫，蘑菇街創始人陳琪……
截止2019年上半年，阿里校友（在阿里工作過）已超過10萬，其中超過500位擔任CEO，在超過26個行業領域創辦了超過1200家創業公司。
馬雲相信合適的人進到阿里能夠優秀、有創造力，因為阿里有完整的人才培養體系，也因為阿里探索出了一套培養人的方法論，它將西方的制度和工具與東方流傳千年的智慧相結合，形成阿里獨樹一幟的帶人和培養人特色。
馬雲說：“老師總是帶著理想主義，總是希望學生超過自己。”阿里的多位創始人也都是老師，這讓阿里形成一項培養人才的特色：師徒制、傳幫帶。
每個新進阿里的人，都會有一個師父，然後會成為師父，然後既當師父，也當學生。
包括風清揚班、逍遙子班，也都是師徒制的產物。風清揚班，馬雲親自備課，親自教；逍遙子班，也是逍遙子親自負責。教授的科目，包括經濟產業趨勢和政治經濟洞察，也包括西點軍校遊學，赤壁回望千古風雲人物、火燒曹操、小喬初嫁了，以及討論《孫子兵法》。
阿里強調以身作則，馬雲、張勇如此投入地當師父帶徒弟，集團各級的“師父們”自然也不敢敷衍：既要努力教徒弟，還要主動提拔徒弟。
而且，師父要教徒弟的，不只是專業和管理。
80後合夥人、螞蟻金服副CTO胡喜，是螞蟻金服CTO、支付寶技術平臺的奠基人之一程立的徒弟。他最感受最深的是：
“師父對問題的看法和理解會影響你很大的，他教會了你做人做事的一種態度。
”
阿里強化組織心力、腦力和體力的“三心四力”，馬雲提出的兩使三觀：使眾人行和使命驅動；全球觀、全域性觀和未來觀，也都是師徒制、傳幫帶的重點。
輪崗，也是阿里培養人的一大特色。
流水不腐，戶樞不蠹。如何讓人和組織更活化？輪崗是好辦法。馬雲曾說，
“如果戰略調整了，組織沒調整，等於瞎調整。
”
如何組織調整，輪崗也是好辦法。
阿里推崇借假修真、借事修人。強調“做業務、做產品，其實是假，做事的主要的目的是讓自己、讓團隊更加強大，讓自己更加與眾不同”；強調人事合一，在培養人的過程中做事情，在做事情的過程培養人，打通人事任督二脈。
如何人事更合一，更打通？很大程度上，也是輪崗。
在阿里，有潛質的人通常3年就會被換崗。很多人，甚至三年內換過七八個部門、五六個領導。馬雲說，這極其痛苦，但要堅持。“你希望保持一成不變，那麼你一定會被外面的變革給改死掉，組織一定要做到最佳效率。”
輪崗既降低人的疲勞感，讓組織更活化並具吸引力，不用跳槽，就能到不同環境，挑戰不同機會，也為人的自我實現開啟新空間，讓人得以超越專業、背景，不斷跨界成長、創新、突破，甚至給行業帶來革新。
這些人超越自我，阿里也就超越自我。
阿里諸多幹將就是從一線起步，然後輾轉各條戰線成長起來。比如，本科學生物的蔡景現成了技術大神和合夥人；HR負責人彭蕾轉做支付寶；客服戴珊成為B2B總裁；心理學博士出身的王堅做過阿里巴巴集團CTO；童文紅從行政前臺走向CPO；張勇從CFO變成CEO……
馬雲還因此驕傲地說，
“阿里的了不起之處就可以把看起來肯定做不了啥‘O’的人變成了獨特的‘O’！
”
他還將這視為阿里差異創新的優勢：“假如，我們的王堅博士是程式設計師出身，那麼阿里的CTO可能和任何公司的CTO毫無區別。”
2009年，馬雲提出人才盤點計劃：“我們公司越來越大了，對桌子、椅子這些資產每天盤一遍，為什麼不對人盤一遍？人也是集團的資產，所以要每年盤一下，看一看人有沒有值？”HR的工作也因此升級，成為資料化、智慧化、多維度盤點與啟用阿里人才的專業和精細化部隊，師徒制和輪崗也更有的放矢了。
無論師徒制，還是輪崗制，阿里都強調尊重差異的成人達己。
阿里現任CPO童永紅回憶，2017年履新時，她曾問馬雲對HR有什麼期望？馬雲告訴她：
先把HR的使命定下來，讓每一個進入阿里的人都成為最好的自己。
如何成為最好，馬雲最經常分享的是，要很清楚“你要什麼？你擅長什麼？你能夠放棄什麼？”並以此鼓勵去勇敢嘗試，做出不同。
阿里的第一條招聘廣告，廣告語是：
If not now，when？If not me，who？（此時此刻，非我莫屬），
阿里內部有句話叫
“員工不是來幫助公司不犯錯誤的”，也都是鼓勵敢於挑戰與不同的精神。
馬雲說，團隊精神並不是集體主義，團隊是相互補充和成就。尊重不同個性的差異，才能以包容讓不同的人形成有效的團隊，讓大家互相欣賞、補位與成就。
張勇也曾強調：
“領導者要善於從後排把人往前拔：
我們有沒有誠心去栽培人？我們需要儘可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔更大職責，這時候需要一點‘不拘一格降人才’的思考。
”
這種尊重、包容和鼓勵，也是阿里對人的吸引力之一。
阿里副總裁，現任阿里大文娛CTO兼優酷COO莊卓然（花名：南天）回憶，他2011年第一次負責雙11技術，曾因解決商家虛假折扣問題的新系統研發，出現一系列問題，直至開始前幾個小時都未能解決，差點令逍遙子叫停當年的雙11。
但這樣的關鍵時刻，他還可以對站在門口的逍遙子等領導呼喊：“要麼你們先閃一閃，回去休息一下，你們站在門口，我們在裡面也緊張，你們也幫不上忙。”
然後，逍遙子走了。
犯了這麼大的錯誤還這麼對領導，但南天此後兩年依然是雙11技術負責人。他也不負期待，將預案從2011年50多個做到2013年2300多個。
後來，手淘All in無線戰略，南天、蔣凡、青雲三個30歲上下的年輕人挑大旗，南天心裡沒底，打電話給逍遙子：“你敢讓我去練？”逍遙子溫和地回了他七個字：
“沒關係，你搞得定。
”
再後來，南天被調到大文娛。再遇到馬雲，馬雲先是一句：“聽說你去北京了？”當南天講了在大文娛的“慘狀”後，
“馬老師第一反應就是很好，說明我們空間很大，你好好鍛鍊一下”。
南天說，阿里一直講領導者的使命，使眾人行，這就是很好的例子。“領導力很重要的一件事情，本質上是一個影響力。”
【
價值觀升級，“因為是我們相信的”
】
今年9月10日，阿里將釋出名為新六脈神劍的核心價值觀。
阿里人力資源部資深總監胡瑜玲（花名：冷月）參與了新六脈價值觀升級的全過程，也見證了馬雲、逍遙子、彭蕾等人集體對此的重視。
首先是人力資源部門牽頭，蒐集意見，形成初稿，然後將稿件提交風清揚班、逍遙子班，反覆討論。綜合所有意見修改後，再提交組織部集體討論。
胡瑜玲說，期間的每一場討論都長達數個小時。“五六個小時是起碼的。有些甚至是整整一天，到半夜。每一句話，每一個行為描述，反覆討論。”
這個流程形成新版本後，人力資源又繼續牽頭最佳化，出修訂版，“Lucy（彭蕾）、童文紅，整整13個小時關在房間裡面，一條一條的過”。
這個版本形成後，稿件才被提交到合夥人會議討論審定。
“馬老師也在，他跟大家一起面對著一臺電視機，再一條一條的過，又改了十幾個小時……包括最後該怎麼考核，他也有很多他的一些想法。”
合夥人會議定稿後，阿里召開了組織部大會。“再深度結合實戰，像正式的打分，演練……我是怎麼看這個價值觀，我怎麼給打分，在組織部的大會上再次的跟大家的解讀和演練，所以這個才算是定稿。”
簡單的幾句，阿里用了將近1年的時間，先後16易其稿。從馬雲到逍遙子再到整個核心管理層，全部一一參與其中……
如此被重視，因為它藏著尊重差異的阿里，打造組織鐵軍的秘密。
一位阿里巴巴老員工，還以基礎設施來形容它的重要，直言它與創始人相關，也是馬雲依然將對阿里產生重要影響的關鍵。
馬老師也在，他跟大家一起面對著一臺電視機，再一條一條的過，又改了十幾個小時……包括最後該怎麼考核，他也有很多他的一些想法。
清晰企業的價值觀，也是馬雲帶領阿里從一眾網際網路公司脫穎而出的關鍵。
當時，馬雲請到曾在通用工作的關明生，帶領阿里穿越網際網路寒冬。被創業、激情感染的關明生，有感於馬雲幾乎每天都在強調阿里要有怎樣的使命，要用怎樣的精神做事，卻沒有一個統一的口徑和綱領，於是問馬雲：
“馬老師永遠是阿里巴巴的一號員工……他對阿里巴巴現在和未來性肯定是很深遠的，尤其是在文化層面。”
馬老師永遠是阿里巴巴的一號員工……他對阿里巴巴現在和未來性肯定是很深遠的，尤其是在文化層面。
“我們講了這麼久的目標、使命、價值觀，有沒有寫下來？”馬雲回答，還沒有，都在腦子裡。
關明生說：
認真梳理一番後，馬雲寫下了三個數字：80、10和1，也就是他99年春節在家裡對夥伴們說的，要做80年，做成全球十大網站，商人一定要用阿里。
關明生再問，要靠什麼實現？馬雲說，價值觀啊，那就多了。於是他又馬上找來彭蕾等夥伴在玻璃板上一條一條地寫，最終，花7個小時，總結提煉出了九個關鍵詞：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。
之後，阿里對全體員工公佈了這套被稱為“獨孤九劍”的價值觀，不但及時將其應用到一系列以“百年”命名的培訓計劃中：在培訓中用60%的時間來講授“獨孤九劍”，由馬雲和關明生親自授課，還將其納入對員工的考核。
2004年，經過4年的實踐後，阿里對“獨孤九劍”升級，提出了新的價值觀——六脈神劍：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業！並且進一步細化了價值觀在員工考核、培訓的標準和規範。而且針對總監及以上的管理者，增加了三條：
“那好，現在就寫下來。
統稱“九陽真經”。
為將價值觀深入人心，每個新入阿里的員工都要接受一個為期9天的課程培訓——《百年阿里》。
”
阿里注重所有家庭式的活動和情感互動的場合，這些對情義的重視，也從另一個側面讓價值觀更為融入人心。比如，為入職滿五年的員工舉行“五年陳”儀式，為員工舉行集體婚禮。這些活動，馬雲再忙，都會想盡辦法親自出席。
▲2004年，是馬雲的第一個五年陳。那一年的五年陳除了戒指，還收穫了馬雲的一個擁抱
▲2007年5月10日，阿里巴巴集團集體婚禮
胡瑜玲說，阿里的價值觀不是形而上的東西，它是跟業務強相關的，每一條的背後都有清晰的針對和指向，它能指導每個人去做正確的決定。阿里要弘揚什麼，堅持什麼，反對什麼，摒棄什麼，都靠它來指導。
因此，阿里的價值觀並非空洞的口號或標榜道德的宣言。它是阿里一切制度和規範的“母親”，也是阿里人在制度和規範之外決策與行為的標尺。
它是試金石，檢驗、規範著阿里人；是磨刀石，打磨、塑造著阿里人；是磁石，凝聚著與阿里同道的人，排斥著不同的人。
這也讓
眼光、胸懷、超越伯樂，
每一條價值觀，都配套有具體的行為準則，每一位員工的考核，都會有50%的比例被確定在價值觀和行為準則之上，總監以下每個月考核一次，總監以上每半年考核一次，而且要求打分者在考評時，必須給出例項來說明，為什麼要給出這個分。
阿里在選擇人才上的“聞味道”，聞的也是價值觀。
馬雲說，使命、願景、價值觀，給阿里造就了兩大優勢：一是降低了溝通成本，所有人對一個問題的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。阿里被認為是組織變革最頻繁的巨頭公司，最近幾年更是以幾乎一年一變不斷重構自己，很大程度上就是靠了這兩大優勢的支撐。
使命、願景、價值觀，還大大加強了阿里留住人才的吸引力。阿里的薪酬待遇不低，自上市以來，僅是用於員工股權獎勵的支出價值已累計超過800億元，但依然有不少公司會為了挖人開出更高的加碼，而這些挖角往往都會失敗，因為大家被阿里人一條心的凝聚力吸引，而這正是價值觀和文化潛移默化的結果。
這也是此次“新六脈神劍”升級釋出，從馬雲到逍遙子都要大費周張的原因。因為，阿里體系越是龐大，它的價值觀優勢就可以發揮出越大的效率。
馬雲一直強調相信的力量，強調相信人，相信人的力量。他曾說：“公司最大的資產不是有多少錢，不是多少產品，多少服務，而是你的員工。”
相信。相信他人，相信自己，相信自己可以讓世界更美好一點，因為相信而看見。這是馬雲的力量，也是阿里的力量。是馬雲的價值觀，也是阿里人的價值觀。
曾經有段時間，因為業務太過繁忙，人力資源部門擅自將課程調成了一個5天的濃縮版，馬雲知道後，當即堅決要求改回來。
阿里的價值觀不只是被灌輸，也被培養、考核。
早年一個電視節目現場，一位觀眾問馬雲用“讓天下沒有難做的生意”這麼假大空的目標忽悠下面的人，是怎麼讓人相信的？
馬雲回答：
20年過去，他當年的相信一步步被看見，他的相信，也更有力量。
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你認為是假大空，我從來就沒認為過。