北京時間5月17日，中國咖啡連鎖品牌瑞幸咖啡在美國納斯達克掛牌交易，股票程式碼LK，發行價17美元。上市首日，瑞幸咖啡以25。00美元的價格開盤，較發行價上漲47%。該公司股價盤中最高至25。96美元，隨後股價逐漸下跌，盤中最低至18。81美元。至收盤時，瑞幸咖啡股價報收於20。38美元。按此股價計算，該公司市值約為50。9億美元。
4月23日凌晨，美國證券交易委員會（SEC）公佈了瑞幸咖啡（Luckin Coffee Inc。）提交F-1表格的資訊。F-1表格也就是非美國本土公司的註冊上市公告，這意味著瑞幸終於向美股上市邁出了第一步。
根據這份註冊上市公告，瑞幸咖啡尋求以LK為程式碼在美國納斯達克交易所上市。瑞幸咖啡此次IPO交易的承銷商為瑞士信貸、摩根士丹利、中金公司和海通國際，該公司在招股書中並未具體披露股票發行量和定價區間等資訊。
招股書顯示，瑞幸咖啡在2018年的淨收入為8。4億元，淨虧損為16。2億元；2019年截至3月31日淨收入為4。8億元，淨虧損為5。5億元。截至2019年3月31日，瑞幸咖啡一共擁有2370家直營門店。根據利沙文（Frost & Sullivan）報告，截至2018年年底，從門店數量和銷售咖啡的杯數這兩個維度，瑞幸在中國市場排名第二。
就在早前的4月18日，瑞幸咖啡（以下簡稱“瑞幸”）宣佈，在2018年11月完成的B輪融資基礎上，額外獲得共計1。5億美元的新投資，其中貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金投資1。25億美元，瑞幸咖啡投後估值29億美元。
瑞幸咖啡（以下簡稱瑞幸）不斷擴張的步伐中，愉悅資本創始人合夥人劉二海的作用不容忽視。資料顯示，去年一年，愉悅資本多次押注瑞幸： 2018年7月，A輪2億美元融資；2018年12月，B輪2億美元融資，劉二海都未曾缺席。
在瑞幸問題上，劉二海有足夠的發言權，投中網商業深度也就此獨家專訪了劉二海，以下為專訪實錄（有刪節）：
瑞幸才燒了多少錢？
投中網：瑞幸為什麼能夠在這麼短時間做到幾十億美金？這和外界一直認定的激進的打法有多大關係？
劉二海：
比“打法激進”這個說法更激進是說我們燒錢。與當年經歷的那些“商業大戰”相比，瑞幸才燒了多少錢啊？而且瑞幸的第一筆錢是錢治亞的前老闆，神州租車創始人、董事局主席兼執行長陸正耀出的：在第一天人家就投了2億，如果說燒錢，燒的也是自己的錢，人家把自己的錢投進去後，投資人才出手。
估值高低決定於業務水平，有的人可能就認為不值，有的人可能就認為值這個價。更有人說是你們哥幾個熟人攢的。我和陸總是很熟，十幾年了，但這錢是LP的錢啊，熟人再熟，他白拿我們家錢去這也不行。這是理性的投資行為。
B+引進BlackRock這就不是我們熟人了啊。其實這輪我們有挺多選擇。為什麼我們選擇貝萊德？因為大家還是認識這名字，資產管理規模也是世界第一的機構。而且它還是星巴克的第二大股東。
這幾年輿論環境的變化，出現了一些不做調查研究、甚至連求證都不做的文章，把瑞幸和那些出了問題的公司聯絡在一起。什麼叫燒錢呢？你是看短期盈利還是看長期發展呢？
回到瑞幸，我完全不認同“激進”的說法。我們哪裡激進了？高鐵跑200公里你還嫌慢？拖拉機跑80公里就得散架了吧。不是我們快，是因為完全不是相同的物種。
投中網：作為一家快速狂奔的公司，瑞幸燒錢補貼搶佔市場的方式一直備受爭議，作為投資人，您怎麼看待這種聲音？
劉二海：
衡量快慢的指標並非是時間。做完今年4月18日BlackRock那一輪1。5億美元的B+輪融資，瑞幸的估值是29億美元。這個估值水準是一個很合適去上市的體量了。
IPO是把你的公司拿到公開市場上，如果公開市場接受你的模型、相信你的未來發展，那你就能發得出去。二級市場分析師在做投資決策前會去做很多調研，跟公司溝通數字，這是最關鍵的。
你拿不出來資料，人家也不會搭理你。他不會因為你營銷廣告做得好，或者你是誰誰誰就特別熱情，那不可能。基本都要和分析師一對一聊，充分溝通之後再去下單。在這個市場裡只有資料、價值這些客觀的、中性的指標，沒有所謂的“快”和“慢”。
市場上的一些言論，我認為沒有特別大的依據。當年ofo小黃車不行的時候，我們投資的摩拜單車也被質疑。從我的角度來說，瑞幸算是在新消費領域中，為數不多的快速成長的專案。
投中網：據此前公開的資料顯示，
2018
年前
9
個月，瑞幸毛利潤為
-4.33
億元，毛利率為
-115.5%
，淨虧損達
8.57
億元。成立剛剛一年多的瑞幸為什麼這麼快去上市，是不是因為沒錢了？
劉二海：
虧損在早期不是很正常嗎？作為一個投資人，我不但沒有感到悲傷，我還會嫌它發展慢，沒嫌它發展快。
任何時候，沒錢去融資都是糟糕的事情，我從來都是讓我們的被投企業在有錢的時候去融資，沒錢的時候你去融資，你在談判中處於什麼樣的地位？這是用腳都想得到的事。
從估值角度來講，可能幾十億美金，你就跑到二級市場也是可能的，你未必都得到幾百億美金才去。像Uber這種情況，那就是幾百億美金全呆在私募市場了，我認為這樣的例子會少一些，那些以幾百億美金估值進去的後期投資人到了二級市場上沒賺到錢，那他就不會繼續呆在一級市場了，還不如到二級上買點股票呢，還有流動性啊。這肯定是資本流向的變化，所以我覺得這也是一個未來的可能的情形。
投中網：瑞幸的門檻，到底是什麼？
劉二海：
第一個肯定是品牌，你在行當裡做久了之後，你會把品牌做起來。第二個是使用者群，去年年底咱們有一千二百萬的使用者在網上活躍著用，還有你這麼大一筆資產，這2000多家店不是那麼容易開出來的。
實際上，任何生意都很難說讓別人永遠不做，我認為這事不存在。但是到了一定程度之後，就沒人喜歡再往裡走。我認為是這樣，管理這麼多的線下店，就算你有錢，你們家投資人有錢，你找人都不容易。
錢沒什麼用，這世界上有很多錢。品牌、使用者、管理能力、資料能力是門檻。
追風、追訊息，怎麼可能做投資？
投中網：在您的投資標的中，人們很容易把瑞幸和您之前投資的專案，摩拜、蔚來做對比，認為您在做投資時
“
唯風口論
”
。
劉二海：
第一個，爭議討論說明沒有共識，這是投資的正常現象；第二，這些爭議討論裡有多少是理性的、建立在研究分析上的？又有多少是為了流量或者其他原因的？第三，你要問我最相信什麼？還是實力。
回擊的唯一武器就是你的業績，理性的把數弄出來，一次一次地展示自己，尤其上市之後更簡單，拿數來說話。
做投資，長期不賺錢，永遠不賺錢，肯定是垃圾。短期不賺錢，就意味著長期不賺錢嗎？那如何甄別挑選這些短期不賺錢、將來賺大錢的公司呢？這是一級市場的專業投資機構、二級市場的股票分析師的工作。
這不是有些人說幾句“你燒錢”這麼簡單的事，最簡單一點，我們都是放了以億為單位計算的美金進去的。二級市場的分析師們也是自己做了模型、分析完了，再和團隊一對一談，根據結果下單的。這才是商業運作的真實過程。追風，追訊息怎麼可能做投資？
另外，風是誰造的呢？我是摩拜的A輪投資人，等於是從頭開始做這件事情，不開玩笑的說，共享單車這個專案是中國創造，是行業拓荒者。包括瑞幸？難道是我們學了張三李四的玩法嗎？不是。我押注這些專案，反正挺高興，也有一些人吃不到葡萄就說葡萄酸。
投中網：在投資瑞幸後，您經常提及一個詞叫做
“
新基礎設施
”
，這指的是什麼？
劉二海：
中國新基礎設施使得一批新公司發展起來，新基礎設施包含什麼？移動網際網路、移動支付、物流、雲計算、中國製造，這些成了中國的新基礎設施。
現在的連鎖咖啡模式產生於工業時代。它是工業時代的產物，工業時代的特點就是規模經濟上來、採購成本降低。時代變化了、外部環境變化了，你不能還刻舟求劍，把上個時代當成金科玉律。
中國的產業界、企業家們已經走在了前面，開始大規模、高縱深的創新了。比如有些人認為摩拜還只是模式創新。其實你去美國、以色列看到的共享經濟的腳踏車，這些無樁的品牌都是模仿摩拜啊。中國人的自信要建立起來，不要老被國外品牌收品牌稅之後感覺還挺爽。
企業家已經在行動了，作為消費者、輿論不能還停留在傳統的舊年代，那是完全不行的。亦步亦趨、邯鄲學步，你就只能永遠拾人牙慧、跑不起來。你跟在別人後面學，做到頂級也不過是個微縮版，你的價值、增長怎麼就比別人做得好？
拿實際情況來舉例，第一點，開一個500～800平米店，房租得花多少錢？裝修得多少錢？週期得有多長？中國這幾年房地產高漲，你喝的這杯咖啡裡得有多少房租錢？在合適的位置找到適宜開店的500～800平米的房子，難度得有多大？瑞幸的選址需求是不是好找點？每杯咖啡裡分攤的房租成本是不是更低點？得明白這個道理。
第二點，一家店的服務半徑多大？如果是20公里，估計不大會有人跑20公里來喝咖啡的嗎？周邊1～2公里是一個比較合適的數字。對於傳統咖啡店來說，店開了以後得慢慢熬個半年，大家知道你這家店了，然後銷量逐漸上升、穩定。但瑞幸的店開業第一天就可以在App上搜到，還有很多店就直接開在辦公室一樓，以網際網路工具發展和傳統的養店是完全不同的，不能因為他們慢就說是我們太快。
第三點，美國人平均收入是5000美金，一杯咖啡2～4個美金，一聽可樂是1～2個美金，中國人均收入5000人民幣，一杯咖啡30～40元人民幣，一聽可樂反倒也是1～2塊錢。這是綜合了匯率、購買力指數的比較，你覺得一杯咖啡在中國到底貴不貴呢？就購買力評價來說，咖啡本身就得是便宜的，只是到了中國因為房租，導致你這杯咖啡的成本結構改變了。當然，如果你買了咖啡坐在店裡聊半天，這也可以，但大多數人還是買了就走的，這種情況下，你付那麼多房租值嗎？
投中網：瑞幸在
“
新基礎設施
”
的分析框架下，具體有什麼表現？
劉二海：
第一個就是獲客。我認為瑞幸是商業史上客戶關係的革命——customer relationship revolution 。瑞幸第一次讓所有客戶可以直接和自己進行溝通，這是拜新基礎設施所賜。網際網路公司，像騰訊這樣的公司從第一天就做到了這一點。但實體企業中有哪一家做到這一條？
傳統上，消費者只有透過媒體才能和商家溝通；銷售完成後，你如何監測到消費者的消費頻率，並相應地互動？幾乎不能吧。從傳統咖啡店裡買了一杯咖啡，交易結束，你們可能再也不會有關聯。但瑞幸開啟了商業世界中第一次大量的使用者和商家之間溝通的時代，因此產生了大量的資料。
瑞幸叫“資料咖啡”比較準確
投中網：瑞幸可以稱之為流量生意嗎？
劉二海：
不能簡單叫流量，咱們有那麼多線下店，還有那麼多供應鏈，我們的生意光有流量不行，你還得有品質。瑞幸也不能叫O2O，O2O就是把Online流量導到線下就結束了，很多O2O都死光了。
我認為生意第一階段是資訊，第二個階段是交易，第三個階段也就是現在實際上是融合。你看蔚來汽車裡面也有很多移動網際網路的東西。蔚來是個移動網際網路的公司嗎？不能這麼講，移動網際網路已經融在裡頭成為一部分，瑞幸也是，它已經成為價值鏈的一部分了，它並不是導流。
瑞幸就是新基礎設施下的傳統行業轉型的代表，應該叫“資料咖啡”比較準確。
為什麼我們一年可以開2000多家店？我們面積比別人小，所以好開店；我們是資料驅動，很容易就把一個店的業務量做上來；咱們把成本結構降下來了，使用者得到實惠了，原來是少部分人喝的東西，現在成了日常每天都可以喝，價錢便宜，為什麼不呢？核心的邏輯就是這樣。
投中網：怎麼理解瑞幸的
“
資料驅動
”
呢？
劉二海：
什麼叫物種不一樣，必須是裡頭的基因不一樣。什麼叫基因？我理解企業的基因就是它創造價值的價值鏈不一樣？你們家靠什麼獲客，我們家獲客靠什麼？你服務使用者靠什麼，我服務使用者靠什麼？你們供應鏈是什麼？我們的供應鏈是什麼？工業時代和移動互聯時代是完全不同的，這就是技術驅動改變了價值鏈條，價值創造的方式發生變化。都是買點原材料，給使用者做一杯咖啡喝，但是你透過的方式是門店獲客、門店服務，咱們家是網路獲客，部分門店服務，大量自提少量配送，所以它價值的環節發生了巨大的變化，最重要是這一條。
瑞幸總部的技術團隊有800人。商業分析、資料、自己的體系。這都是很重要的。我聽說有人一聽瑞幸技術團隊是800人，他們都覺得很震驚。之所以震驚是因為他們不覺得我們是一個技術公司。這就是對一個新事物的認知差異。我們現在加上全國的店面人員肯定有一萬多人了，一萬多人比800個技術人員，我覺得技術力量還不夠，以後各種各樣資料越來越多，各種各樣的分析會越來越多，這是非常重要的。擁有資料是相當重要的一件事。
投中網：技術驅動這個根本原因可以理解，但是我們有一點不能理解為什麼會選咖啡這個品類？咖啡不是我們傳統認知的大眾產品。
劉二海：
中國沒那麼多人喝是咖啡太貴，並不是中國人不願意喝咖啡。現在中國人喝咖啡越來越多；而且，咖啡之外，我們還有午餐、紅茶，果汁。同樣是咖啡和茶，放幾片茶葉，倒杯水茶就可以喝了；咖啡豆還得拿專業的機器去磨。茶喝完了加水續杯是很正常的事，咖啡從來沒有續杯的概念吧？咖啡和茶是非常不一樣的產品，所以咖啡是非常好的品類，我覺得很難想象還有比咖啡還好的品類。
之前沒有人做是因為創新不夠，基礎設施不ready：4G普及是這幾年的事，手機也就是這三五年才人手一部。摩拜也是，假如支付還是塞硬幣的方式，你們家腳踏車得做多大？刷卡也行不通，我估計是沒戲的。
我們作為創新公司，follow不是我們的目的，創造需求才是我們的使命。需求怎麼創造出來呢？你提供的產品和服務老百姓喜歡，你就成了。怎麼讓老百姓喜歡呢？價格下來了，更方便了，品質還得不錯、甚至更高。中國人喝咖啡的需求是被抑制了。行業轉型到新的時代了，需求被釋放，你停留在老時代就不行，所以轉型是有痛苦的。
投中網：有沒有可能現在有一個公司用一模一樣的模式再做一個瑞幸？有這樣的可能嗎？然後超過了你們。
劉二海：
這個問題永遠是個永恆的問題，我認為這個問題永遠存在。就像說美國再有一幫人願意投資，再做個星巴克一樣，可不可以？也可以。只不過你自己得準備錢，我估計沒人會搭理他。作為一個投資人，你有選擇，你願意去支援一個公司，跟別人做法一模一樣的公司，然後從頭複製。第一個過去美國人很不齒這種事情，中國人很願意。現在中國人也不是特願意了，為啥呢？因為新基礎設施出來，我又很多新機會了，為什麼還要跟在別人後頭跑呢？（文/展嘉）