在中國，沒有一個行業像定製家居如此“瘋狂”：2017年至今，“全民定製 全行跨界”成為當下中國泛家居行業最奇特的景觀。
2017年既是定製家居“風口”之年。不到半年的時間，已有六家定製家居企業踏入上市之列，進入資本市場進行角逐。
2017年也是定製家居的“拐點”之年。因為從2018年開始，隨著定製家居上市公司的年報紛紛披露，定製家居全行業營收和淨利潤增速雙雙下滑已成定論。
定製家居拐點顯現，入局者卻有增無減
一邊是定製家居拐點開始顯現，一邊是衝殺進來的跨界者卻是有增無減。每年定製展會，我們都能看到一些“既熟悉又新鮮”的面孔。定製家居似乎成了唐僧肉，誰都想要咬一口。
定製家居跨界者林林總總，歸納起來有這樣三類：
一、原有的成品傢俱、軟體家居陣營做定製家居：
傢俱行業：曲美（B8定製）、皇朝定製+、聯邦高登、全友、掌上明珠、紅蘋果等；
軟體家居：顧家（顧家全屋定製）、富安娜美家、慕思（艾婭）等；
二、定製家居產業鏈上游產業，如板材、五金、塗料等：
板材行業：兔寶寶、莫干山、千年舟、大王椰（布蘭莎）、福慶、韓氏（德魯尼）等；
五金／不鏽鋼行業：頂固、法迪奧、萬格麗（鋼泓）等；
三、跨界而來，如陶瓷衛浴、地板、家電、地產、門窗等：
陶瓷衛浴：箭牌櫥櫃衣櫃、科勒櫥櫃、九牧櫥櫃、中宇、東鵬陶瓷（東鵬全屋定製）等；
地板行業：聖象大家居、德爾（百得勝）、大自然柯拉尼等；
家電行業：海爾櫥櫃、方太柏廚、華帝家居、德意麗博全屋定製、萬家樂全屋定製等；
家裝公司：東易日盛（意得法家）、家裝E站（美洲象）、橙家等；
地產行業：碧桂園（現代築美家居）、雅居樂家居等；
門窗行業：新標門窗全屋定製、軒尼斯（簡愛保羅衣櫃）等
可以說，跨界或融合，是大多數家居企業都在思考或者已經在行動的課題。正常的邏輯，退潮的時候海邊游泳的人應該上岸。為什麼定製家居的下半場，卻是吸引越來越多的人“下海”呢？
泛家居業出現“攔路虎”，流量“打劫”時代來了
為什麼他們共同選擇了跨界定製家居？
一、前置視角，家裝一體化，搶佔流量入口
當前，泛家居行業都能共同感受到終端的流量越來越少，獲取終端的成本越來越高。人口紅利是一方面，更主要的方式是獲取流量的方式變得更加多元，且更加前置。
我們都有目共睹這樣一種現象：定製家居以迅雷不及掩耳之勢對泛家居行業形成了“滔天巨浪”的衝擊和挑戰。
為什麼蘇寧、國美都在玩了命地拓展家居業務？背後就是家居比家電更靠近流量入口。
精裝修及家裝一體化趨勢越來越明顯的今天，定製家居的本質是“流量入口”。搶佔定製家居乃至全屋定製，實際上是搶佔未來大家居的入口。
二、資源視角，整合自身資源，實現多元化經營
從上面盤點各類定製家居跨界者，可以看到：
這些公司往往擁有成熟的品牌，在消費者的心智中有一定的認知；
在渠道上，更是有一定的資源，早期享受渠道紅利的經銷商，更是實力雄厚；
在人才上，透過招兵買馬，也擁有高素質的經營團隊。
將這些來自品牌、渠道、人才等維度的資源挖掘，進行深度整合，在定製家居風口可以實現集團版圖的做大做強。
一是，突破現有品類的增長瓶頸，構建新的增長點；二是，可以實現品類的延伸，向多元化方向發展。
三、終端視角，單品類坪效低，本質是做大客單值
如五金行業跨界定製家居，可想而知，如果買板材打櫃子買五金，最大限量幾千的客單值，而定製家居則有3-5萬，甚至更高。
當市場上客源在減少，所有的廠家乃至經銷商共同面臨的課題是，如何將現有的客源價值進行最大化的挖掘。
答案，就是把客單值提高，這就需要多品類來得到有效的支撐。另外，
定製家居在家裝扮演前置的位置，所以，抓住定製家居尤為顯得重要。
四、資本視角，定製家居獲資本熱寵，誘惑力極強
如開篇所說，
在定製家居的“風口之年”，2017年短短半年的時間，先後有6家主辦上市企業。定製家居一時在資本市場可謂是風光無限，備受熱寵，一度成為泛家居行業炒作熱點。
在部分跨界者看來，只需投入少量的資金，就能追上風口，就能在資本市場獲得豐厚的回報。何樂不為？
不管是行業內部的傳統渠道增長乏力、慣有的經營邏輯失效，還是外部的住房產業化、地產商產業下游延伸……
所有這些都在迫使著泛家居行業中的企業不斷向著家居全產業鏈型（定製家居/大家居）企業而不斷跨界進化。
事實，真的如理想中美好嗎？如今，這些跨界者，少者也有2-3年的時間，多則5-6年，甚至更長的時間。我們來盤點追問：他們在今天，過得如何？
跨界者的“窘境”：失敗的多，成功的少
不得不承認這樣的一個事實：定製家居雖然熱火朝天，但是經營好的跨界品牌卻是屈指可數。是的，很難想象會出現這樣一種“窘境”：
論品牌
，影響力大，均是自身行業領域中的佼佼者；
論投入
，也絲毫沒有一點含糊，少則1-2億，多則前前後後也有5-6億；
論渠道
，原有渠道資源嫁接，可以實現終端的快速建店；
論人才
，更是在行業內高薪搶奪人才，也經常可以看到關於頭部定製家居品牌職業經理人流動情況；
但，我們遺憾地看到，大多數跨界品牌大手筆進入定製家居，經過2-3年的探索期，卻依然“找不著北”。
部分跨界定製企業舉步維艱，部分已經迴歸主業，逐漸放棄。借用一句歌詞來形容，就是“定製家居，想說愛你不容易”！
是跨界定製這件事本身做錯了嗎？還是跨界者本身做錯了什麼？這是一件值得我們深思的一件事！
我們的答案是：跨界本身並沒有錯！借用時髦的話來說，是
“做定製家居，是找死；不做定製家居，是等死”。等死，只有死路一條；找死，還有機會謀求一番新天地。
正確認識定製家居：領悟規律、遵循規律、順應規律
有內部人士這樣總結跨界品牌失敗的原因：不缺品牌、不缺渠道，更不缺資金，根本原因是缺乏對定製家居產業本質的系統認知！
如果定製跨界品牌沒有認真研究並深刻理解行業規律，還想著“人有多大膽，地有多大產”，結果迎來的結局必然不太好。
我們站在第三方品牌營銷諮詢公司的視角，與大家一起共同探討我們對定製家居的理解。
一、定製家居的行業屬性：製造業+服務業。
驅動傢俱行業由傳統生產性企業向現代服務業轉變。
定製家居與其說是“製造業”，不如說是“服務業。
“產品（實體）+服務”統稱為：“產品”。消費者購買的是：“過程+結果”，涵蓋設計服務、技術服務、流程服務、安裝服務。
所以，定製家居“重服務、重體驗”的本質，驅動定製家居各企業間最終比拼的是服務能力。
工廠的服務體現在交貨週期、品質管控、物流配送等；經銷商的服務則更為完整，並在相當程度上在廠家對終端服務的延伸。
二、定製家居的行業本質是：效率驅動。
組織全流程效率的無縫連結，是定製家居企業的底層競爭力。
定製家居實質是系統的產物。
效率在定製家居企業的重要性不言自明。這就是定製家居企業的底層競爭力——組織全流程效率的無縫連結。（見圖1）
定製家居是重度依賴結構提升，從而獲得高效率的運營體系。這就決定了跨界者不要希冀透過3-5年短時間的努力而獲得本身定製家居品牌10多年甚至更長時間沉澱的能力。
所以，定製家居多服務環節的特性對企業深度服務能力、柔性管理能力，及經營效率等方面提出更高要求。
如果沒有強大的供應鏈整合能力和設計能力，很難做到規模、效率與成本之間的兼顧。
三、不是渠道規模定生死，而是渠道能力定生死。
經銷商職能在定製家居前所未有放大。
對於定製家居企業來說，不是渠道規模定生死，而是渠道能力定生死
。
經銷商的職能在定製家居前所未有放大，經銷商成功是企業成功的第一步，本質是賦能經銷商。
經銷商作為整體運營的重要環節，品牌的賦能深度和強度，決定其發展的速度。C2B模式要求經銷商把服務前置，整個銷售與服務過程將被拉長，而且隨著使用者的需求改變而不斷髮生變化。
另外，廠家輸出的只能是半成品，大量的銷售服務過程是在終端完成的。
（見圖2）
跨界經銷商實力強是優勢，但多品牌多品類，則無法專注投入定製專案，這種投入不僅僅是資金上的，而更多的是投入精力。
因此原有的渠道資源絕大部分不可共享，專注經營才是定製家居成功的必備條件。
四、生產決定銷售，後臺決定前臺
前端營銷能否發力，往往受制於生產交付。
內部後臺運營體系，強大的製造體系及後臺管控體系，是定製家居企業快速擴張的基礎條件。
沒有建成良好的內部生產供應體系，將直接導致終端上樣慢、下單慢，從而生產週期長。定製產品做錯貨，發不出貨，延期單，屢見不鮮，都將直接導致終端不滿，客訴率居高不下。
然而作為後來者的跨界品牌，不深入瞭解定製家居，甚至採用OEM來控制生產交貨，導致繳納大量“學費”，終究一無所獲。
進入下半場的競爭時代，如果還是“拍腦袋”、“想當然”來上馬專案，結局必然不太好。新手死於常識，老手死於趨勢。
由此，不難看出跨界品牌做定製家居為何鮮有成功案例，大多折戟沉沙，鎩羽而歸！每一個跨界者都應領悟規律、遵循規律乃至順應規律，方有成功的可能，敬畏行業！
探尋品類的核心價值 人力資源上升至戰略層面
除了談我們對定製家居行業的理解，我們也試圖探尋一條跨界者走向成功的“正確”道路。
一、戰略端，僅僅是新增品類？亦或是肩負起集團的大未來？
在企業內部，在戰略對於跨界定製家居如何看待，往往決定了定製家居的未來走勢。
什麼是企業戰略？在《戰略與結構》一書中，對戰略作了以下定義：企業的長期目標，以及為實現目標所需要的一系列行動規劃和資源分配。
所以，如果將定製家居視之為單純的“新增品類”，相信圍繞“定製家居成功”的這一目標所採取的行動規劃和資源分配，都將會大打折扣。這也是我們常聽的一個觀點：“船大難掉頭”。
但倘若將其視之為“承載集團的大未來”是“必須要成功的專案”，相信結果又是一番新天地。
從而想著如何解決在眾多的定製家居企業中，自身企業的“競爭優勢”和“可持續競爭優勢”。
這也是戰略的基本問題：
競爭優勢：
在價值相等的同時，比競爭對手成本低；或者以相近的成本提供更高價值；
可持續競爭優勢：
競爭者不可能以同樣的成本規模提供相同的價值，因為獨特的核心競爭力。
我們在顧家集團的年報裡提及公司的發展戰略，“現有品類做大做強、定製的發展特別是定製與現有軟體未來的融合、實現全品類的顧家生活”的3級發展邏輯，是將“定製”品類上升至戰略的高度。
二、品牌端，找到品類的核心價值是第一要義
作為跨界者，你要讓消費者所迅速識別，已經不能依賴於過去品牌給予消費者的印象。而是你作為定製家居的企業，你如何提供給消費者獨特的核心價值。這也是消費者為什麼在眾多的定製家居企業中，為何獨獨選擇你的購買理由。
所以，
跨界定製家居，首要要以陌生品牌面對顧客的身份，向其講清：（1）我是誰；（2）有何不同；（3）何以見得。
如，對於板材上游跨界的定製家居企業來說，可以將在板材上做文章，而將板材供應鏈資源優勢作為企業的重要信任背書。
又如，我們最近服務的顧家集團定製品類，基於對整個行業“環保大戰”的判斷，繼續堅守顧家定製一直以來的“環保”的路線，聚焦環保高勢能人群——孕嬰家庭，訴求“更適合孕嬰家庭”，以此佔領目標受眾對顧家定製的“環保”心智認知。
三、渠道端，聚焦區域，聚焦地區，聚焦客戶
開店的速度，是任何企業能夠實現快速上量的重要保障。
但對於跨界者進入行業之初，切忌將網向全國鋪開，要密集，但要聚焦，聚焦區域，聚焦地區，聚焦客戶。
先聚焦核心區域，有了立足的“根據地”或是“產糧地”之後，再向全國區域擴張，才能做到有序地推進渠道的佈局。
聚焦客戶的本質是，重點扶植標杆客戶，成為後續招商的重要“視窗”。
無論是店面的大小，還是樣品的陳列，更主要的是基於當地市場的競爭特點，形成自身獨有能力的培養，從而在當地市場佔據一席之地，形成勢能。由此，從一個城市向周邊城市滲透，形成更大的區域勢能，這些都是為後續的招商創造更大的基礎。
顧家定製的渠道端實施區域聚焦，藉助顧家在華東市場的絕對影響力，資源聚焦投入到江蘇和浙江兩個市場，尤其是杭州大本營市場，打造城市的勢能和高地。
四、人才端，最怕的是不專業的人/團隊，做不專業的事
定製行業的屬性是“低資金門檻，高能力門檻”，是資金不密集但對能力要求密集的行業。所以，跨界者要想成功，首先在內部的團隊上要匹配適合定製的人力資源管理和形成梯隊的人才體系。
一言蔽之，就是
人力資源要上升至戰略層面，方能實現高效運營支撐企業的快速發展，這是先決條件。
人才：
生產、技術、資訊化、營銷等，全部都是專業化；
激勵：
一線員工的及時獎勵機制、核心骨幹3-5年中長期戰略激勵更是必不可少；
組織：
部門組織設計與組織戰略相匹配；
文化氛圍：
覆盤與自我批判文化、創業團隊的精神、溝通的機制等。
定製家居的人力資源管理本身就是“複雜工程”。切忌的是不專業的人、不專業的團隊，做不專業的事。
時至今日，很多跨界者仍在這個“坑”裡徘徊著。
相反，顧家定製從2016年開始，組建了專業團隊，當前其核心團隊成員至少內部沉澱了5-6年的時間，內部進行充分的授權，組織融合、分工明確。從定製下半場來看，顧家定製的團隊優勢將會爆發出更大的能量。
五、心態端，快即是慢，慢即是快
很多跨界做定製的企業，都嚴重低估了定製行業的難度係數。作為掌舵人，過去的成功慾望和對時間的焦慮，都會體現在他們在進入定製家居開始之初，就賦予了太多“必須要成功，且必須要要快”的含義。
但卻忽視了定製家居“快慢論”的行業特性。這也是諸多跨界品牌進入定製行業以後水土不服的重要原因。
所謂快慢論，實質上是對後臺足夠重視，在專案創立初期，就潛心研究產品，軟體對接系統，生產體系，訂單流程等。
顧家定製是深刻把握“先慢後快”的這一特性，中後臺的搭建，組織、研發、製造、工廠、供應鏈等跑通跑順之後，再發力市場。
行業的十字路口可能成為無數企業的折戟之地，抑或是成為少數企業的進擊勃發之地，叢林法則的演繹會更加生動和殘酷！
站在定製家居行業的角度來看，很容易認為別人是跨界，但我們更願意理解為整個泛家居行業都在朝著整體化、一體化融合發展。
跨界背後這完全反映了整個泛家居行業的大趨勢，家居和建材的界限，越來越模糊。
作為跨界者，要想取得成功，首先要尊重規律，能否最快認知行業的本質，最快速度在眾多要素交織中跑通跑順，是其必備的成功條件。
再然後，就是在心態上，不要被過去的成功和焦慮所困，不要貪、不要急，只有參與遊戲的人在牌桌上，才有“贏”的機會！
