2020年，中國經濟規模首次突破100萬億元，佔全球17%以上，已

是全球第二大經濟體。

中國經濟高速增長的背後，有一支不可忽視的力量，那就是近年來湧現出的一大批卓越的領軍企業。

2019年《財富》雜誌世界500強企業排行榜上，中國企業達到129家，首次超越美國（121家），這個數字在2021年升至143家。

雖然早期資源與能力積累有限，但優秀的中國企業家們以敏銳的市場嗅覺和敢為天下先的果敢精神，創造了一批行業領軍企業，完成了從“後來者”到“領先者”乃至全球行業“領導者”的角色轉變，在某些領域甚至已經進入了“無人區”。湧現出華為、吉利、美的、小米、海爾、格力等一系列進入世界500強的中國製造榜樣力量。

這些本是佔盡劣勢的中國製造軍團，為什麼能後來居上，做大做強？

在他們披荊斬棘、歷經磨難的成長之路上，有哪些可供覆盤和參考的經驗、方法與理念？

《非線性成長：吉利之路》一書對這些進行了分析與總結，並以吉利為例，探討其非線性發展道路上，那些值得中小企業、創業公司思考與借鑑的管理與實操策略，值得一讀。

01

想做大做強？

必須完成非線性成長

我們知道，中小企業、創業公司，如果想要與“天”爭鋒，重塑根骨，改變格局，完成幾何倍數暴增的躍遷式成長，就必須走完一條非線性成長之路。

那麼，究竟該怎麼理解“非線性”？

英特爾創始人安迪·格魯夫在其“10倍速增長”理論中這樣描述：“我想援引物理學上的一個概念來描述兩種戰略行動（線性與非線性）之間的區別。

如果一家公司的戰略行動的效應只改變了它自身的競爭地位而非整個環境，該行動就是線性的；相反，非線性的戰略行動則會使環境發生變化，該公司及其競爭對手都必須應對這一變化。”

海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏也認為：“線性管理，就是把一切都變成靜態的，要幹一件什麼事，就按照這個程式去走；而海爾是以使用者的個性化需求為中心的，到最後要看是否創造了使用者價值，那就是一個非線性的管理模式。”

實現從線性思維向非線性思維的轉變，可以大大減少企業管理中的失誤。

浙江大學管理學院在其《2017中國企業健康指數報告》中，設計了“否定自我”“敢於嚐鮮”“挑戰傳統”“先人一步”四個非線性指標來評價企業的非線性思維水平和能力。

同時，隨著大資料時代的到來，5G、物聯網、人工智慧的落地普及，我們所處的大環境，也呈現出了非線性的特徵：

1.週期變短，變革成為常態

技術、產品、商業模式的生命週期和爭奪客戶的時間視窗，都在以前所未有的速度縮短，這使得企業不得不應對這種時間維度的縮短所帶來的挑戰和機遇。

企業既要擁抱變革，也要習慣跨週期的持續變革。

2.高度開放，包容成為必然

隨著新一代資訊科技的深度應用，行業、企業的邊界逐漸模糊，技術創新、產品研發也趨於融合化、全球化，這使得企業不得不適應在開放系統中進行協作和競爭。

3.不可預測，沒有規律便是規律

技術、產品、市場都在發生鉅變和驟變，發展過程充滿不確定性、斷點乃至突變，越來越多的企業處於動盪且難以用慣常思維來準確預測的環境之中，過去看似準確的規律如今卻可能成為前進的“絆腳石”，不經意或看似不相關的一個行為可能對未來產生極大的影響。

這對企業和管理者而言，是困難，是挑戰，更是做大做強的機遇。

02

後進者彎道超車的秘籍：

二次創新

企業該如何走上並完成非線性成長之路，沒有優勢的後發企業究竟該怎樣更好地發揮“後發優勢”實現追趕？

吉利造美日汽車，“蛇吞象”收購沃爾沃，造領克、極氪智聯汽車，成為賓士公司的最大股東……這是一個典型中國企業從“追趕”（catch-up）到“超越追趕”（beyond catch-up）的非線性成長曆程。

在此過程中，吉利在引進技術的基礎上高效開展“二次創新”，充分發揮“後發優勢”，但又不止步於此。

其在群狼環繞的全球經濟市場中“與狼共舞”，不斷同強手合作、學習、競爭，最終完成了自己的蛻變。

美國經濟史學家格申克龍教授，是最早關注後髮型現代化的經濟學家，他揭示了“後發國家在工業化程序方面趕上乃至超過先發國家的可能性”。

在不同經濟發展水平的國家，技術創新有著不同的特點和規律。

發達國家多以“一次創新”為主，而發展中國家則大多在引進發達國家技術的基礎上進行創新。

我們在深入研究杭州齒輪箱廠、杭州製氧機廠及上海、寧波等地企業的基礎上，提出了揭示的發展中國家情境的“二次創新動態模型”，如下圖：

在這個模型中可以清晰的看到，“二次創新”過程大致可分為三個階段：

第一階段是模仿中的學習

，即引進本國或本地區尚不存在的技術，透過模仿，充分利用本地供給要素進行工藝創新（Ⅰ類二次創新），逐漸掌握這門技術，並達到提高產品質量、降低生產成本的目的。

第二階段是改進型的創新

，即透過前一階段形成的工藝能力，結合本地市場需求，對引進技術進行一定程度的衍生產品創新（Ⅱ類二次創新），以新產品滿足本地市場的具體需求。

第三階段是“後二次創新”

，即真正意義上的“二次創新”。

此時，引進技術的一方已完全掌握該技術的原理並能靈活運用，在此基礎上，引進者再發揮自身的研發能力，進行較重大的再創新，直至能夠進行原始創新。

“二次創新”是一個企業的創新能力不斷積累、進化的動態過程

：透過工藝創新實現引進技術的本地化，透過產品創新實現對引進技術的創新應用及挖潛增效，透過融入更新穎的技術實現創新能力的質的躍升，誠如下圖：

華為在發展海思晶片的同時開發出鴻蒙作業系統，技術創新與商業模式創新“雙輪驅動”，已經成為中國龍頭企業實現新型超越追趕的路徑。

目前，中國已有一大批領先企業透過這條路徑快速上升為國際一流企業。

03

非線性成長巔峰之作：

吉利“蛇吞象”收購沃爾沃

過去幾十年，部分新興企業透過“非線性成長”的方式，以“二次創新”為路徑，實現了躍遷式發展。

但他們具體是怎麼操作的呢？

跨國併購，是企業實現非線性成長的模式之一。吉利併購沃爾沃，正是該模式後發企業以小博大的典範案例。

2012年，吉利以233。557億美元的營業收入首次入圍世界500強企業榜單，成為國內首個，也是唯一一個進入世界500強的民營汽車企業。

此後，吉利連續9年上榜（見下表）。

毫無疑問，吉利能夠迅速成為世界500強企業，在很大程度上得益於成功收購沃爾沃。

透過收購沃爾沃，吉利實現了“站在巨人肩膀上”的發展。在銷量、規模和聲譽上，都得到了前所未有的提升。

這次“聯姻”讓吉利實現了跨越式發展，但吉利是大眾品牌，沃爾沃是豪華品牌，必須承認，兩者在技術、品牌和管理能力等方面存在較大差距。

李書福（吉利汽車創始人）清醒地認識到，一場金融風暴使得吉利有機會收購沃爾沃，收購以後怎麼管理？

作為後發者，在缺少先進技術和管理經驗的情況下，面對沃爾沃內部和外部利益相關者的質疑，吉利又該如何進行管理以取得協同效應？

這關乎吉利和沃爾沃的未來發展。成功併購，一切只是剛剛開始。

同時，這些正是揭示吉利如何實現非線性成長的精髓。讓我們來看看吉利是怎麼做的：

1.打破常規治理機制：各自為“政”和放虎歸山

收購後的管理，如果沿用傳統的思維方式，由吉利對沃爾沃進行整合，更換高管團隊，改變被收購企業的經營習慣，後果可能是災難性的。

對此，為了保持沃爾沃的穩定性，充分釋放沃爾沃的潛能，吉利在治理機制上進行了創新。

一方面，李書福提出“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”。

首先，吉利沒有派高管團隊去沃爾沃進行管理。

沃爾沃有80多年的歷史，而吉利1997年才進入汽車行業，沒有人能去管理沃爾沃，一定要管的話，可能只能管得了表面，管不了人心。

相反，不派人到沃爾沃去，為吉利贏得沃爾沃員工的心奠定了基礎。然後，吉利創造性地設立了由股東會、董事會和管理層組成的治理架構。

另一方面，李書福提出“放虎歸山”。

吉利收購沃爾沃後，給它自由，讓它恢復活力。

“放虎歸山”的治理機制有兩方面的意義：一是授權和尊重，二是激勵沃爾沃發展，使新收購的企業煥發活力。

吉利不僅希望透過“放虎歸山”提升沃爾沃的銷量，更主要的目的是保留其品牌的基因和特色。

2.各現優勢的互補資源：美美與共，天下大同

吉利作為全球市場上的後來者，缺乏先進的技術和管理經驗。

但是，吉利也有獨特的資源，這些資源對被收購的發達國家企業來說也有著不可替代的重要作用。

收購沃爾沃給吉利帶來了品牌效應、先進的技術和管理經驗，主要包括沃爾沃轎車商標的全球所有權和使用權、可持續發展的產品平臺和升級策略、量產的SPA（可擴充套件的平臺架構）平臺、哥德堡工廠的生產能力、開發變速器和發動機的能力、具有多年曆史的沃爾沃研發中心（注：研發中心可以跟奧迪、大眾等著名品牌的研發中心相提並論，它擁有全球最高水平的道路試車場和冰雪試車場，開發全球幾乎所有的汽車安全技術，比如汽車三點式安全帶）、當時分佈在100多個國家的2000多個銷售網點、智慧財產權在內的八大寶貴資產。

吉利也為沃爾沃提供了資源。

首先，吉利為沃爾沃提供優質的供應商以助其降低成本，這是沃爾沃收穫最大的部分。

其次，吉利為沃爾沃大力開發以中國市場為代表的新興市場。

收購前，沃爾沃主要面向成熟的歐美市場，忽視了新興市場，尤其是中國市場。吉利透過自身對中國市場的瞭解，幫助沃爾沃充分利用中國市場的優勢。

2016年中國汽車協會到瑞典訪問，瑞典首相稱讚吉利是負責任的企業。

李書福引用了費孝通先生的四句話：“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。”

吉利和沃爾沃各具優勢，彼此欣賞，共同努力成為極具影響力的國際企業。

3.獨樹一幟的學習機制：充分發揮100%收購的優勢

新興市場的企業能夠透過向發達國家被併購企業學習先進技術，在全球市場上獲取競爭優勢。

儘管吉利擁有自己的汽車開發流程，但尚未與國際接軌，不具備國際先進性，也不夠全面。

收購沃爾沃以後，吉利首先向沃爾沃學習了它的全球整車開發流程。

吉利向沃爾沃的學習主要是透過平臺與交流兩種方式實現的。

雙方的交流和互動也為吉利的學習提供了一種渠道，因為研發能力的提升有賴於技術人才和管理人才之間的交流，尤其是專有技術和隱性知識。

一方面，吉利派人到沃爾沃去學習，另一方面，吉利也會邀請沃爾沃的人到吉利來任職，透過各種正式和非正式的交流，吉利獲得了向沃爾沃學習的機會。

吉利以100%的股權收購沃爾沃，也是學習的重要條件，如果不是100%收購（比如合資企業），吉利根本不可能與沃爾沃合作建立平臺，進行雙向交流。

當然，更重要的是，吉利在向沃爾沃學習的過程中，也具備了一個好學生的基礎和條件，始終保持開放的態度。

4.跬步漸進：財務、技術、戰略協同三步走

吉利和沃爾沃的合作並不是一蹴而就的，而是一個循序漸進的過程。

雙方合作分三步走，始於財務協同，過渡於技術協同，走向戰略協同。

首先是財務協同。

吉利和沃爾沃的財務合作，其實是負面訊息導致的。併購後，沃爾沃對吉利的影響愈加明顯，即使“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，財務報表也是分不開的。

在被吉利收購前，沃爾沃一直在虧損，也很難承擔起全球開發的費用。吉利為沃爾沃解決了發展資金來源的問題，令沃爾沃感受到吉利作為股東所起到的支援和幫助作用。

然後，吉利和沃爾沃開始進行技術協同。雙方技術協同的成果就是CMA架構（CMA架構是一個由沃爾沃汽車主導、吉利汽車與沃爾沃汽車聯合開發的新架構），在這個架構下，吉利生產了領克，沃爾沃生產了XC40。

第三個階段，吉利和沃爾沃實現了戰略協同。

2021年2月，吉利和沃爾沃達成合並方案，雙方將會在保持現有公司架構的基礎上，實現合併。

此次合併及接下來的協作主要聚焦於汽車的電氣化、智慧化、網聯化和共享化的前瞻性技術，以及動力總成、三電技術和高度自動駕駛等前沿技術，以不斷推動技術創新，增強競爭優勢，實現整合價值的最大化。

5.尊重沃爾沃主權，用信任俘獲“芳心

”

沃爾沃在福特旗下連年虧損，被吉利收購以後則扭虧為盈，發展態勢良好，信任是其中不可忽視的力量。

吉利和沃爾沃的差距太大，直接融合只會引起對抗。吉利一直在思索：該如何讓沃爾沃信服？

吉利透過尊重沃爾沃、信守承諾等方式，逐漸贏得了對方的信任，從而實現雙方的協同。

尊重沃爾沃的發展看似簡單，卻是吉利獲得沃爾沃信任的關鍵。吉利收購沃爾沃並不是以一種解放和拯救的心態，而是以尊重的方式對待沃爾沃。

吉利戰略性地提出“吉利和沃爾沃是兄弟關係，而不是父子關係”，是對沃爾沃極大的尊重。

吉利還在管理機制上進行創新，打破傳統思維的束縛，堅持“沃人治沃”，即使有少量的外派高管，他們在沃爾沃也小心翼翼，如履薄冰，避免傷害沃爾沃的感情。

李書福說，吉利和沃爾沃的協同沒有更大的奧秘，主要是尊重他們的主權。

吉利收購沃爾沃之初有四個承諾：總部不變，勞動關係不變，供應商合約不變，銷售網路不變。

這些承諾穩定了沃爾沃的“軍心”。

後來，為激勵沃爾沃員工，吉利承諾拿出10%的盈利作為獎勵。

當時沒有人相信吉利會真的進行獎勵，更多的是懷疑：“他們怎麼會跟我們共享成果呢？”但是，吉利說到做到，盈利之後就兌現了承諾。

正如吉利的一位高管所言，信守承諾是贏得信任最重要的一招。

6.賦權引航：放虎歸山但進行指導

在“蛇吞象”型別的併購中，被併購方並不會輕易接受併購企業的管理。但對中國企業而言，組織內部等級文化相對濃厚，往往傾向於全面管理被併購企業。

吉利卻反其道而行之，賦權沃爾沃，使其更自如地發展。

因為吉利認識到，收購沃爾沃獲取控制權並不是最終的目的，最終的目的是實現吉利控股集團的價值最大化。

吉利雖然“放虎歸山”，給沃爾沃充分授權，但並不意味著吉利對沃爾沃不管不問。

吉利透過董事會對沃爾沃保持戰略上的關注，作為股東對沃爾沃的戰略進行指導，使沃爾沃有了更明確的前進方向。

實際上，在收購沃爾沃的時候，李書福已經制定了相應的戰略。

吉利認為沃爾沃是非常具有競爭力的企業和品牌，完全有能力與其他豪華品牌競爭。

正是因為看到這種定位的偏離，吉利致力於維護沃爾沃品牌，進一步提升品牌價值。

沃爾沃在中國市場的發展是其重要戰略之一。在被吉利收購以前，因文化差異，在中國的銷量不到兩萬輛，發展的並不成功。

吉利一直強調沃爾沃要融入中國豪華車的發展模式，按照吉利的方式在中國推廣，尤其是在具體的方法和細節上。

吉利收購沃爾沃的最終目的是實現企業的戰略目標，使得集團價值最大化，這次收購不僅提升了吉利汽車的質量和品牌知名度，也使沃爾沃煥發新的光彩。

結語

中國實體企業如何實現快速發展？

吉利在做好充足積累和準備的基礎上，敢想敢做，透過跨國併購這個快速發展的跳板，不但“吞”下了“象”，還消化、“共生”了它，形成了“非對稱互補”的局面。

雙方各取所需，一起完成了躍遷式增長，非常值得正在奮進道路上的諸君借鑑和反思。

本文由中信出版集團出版授權摘編自書籍《非線性成長：吉利之路》