自執行設計方法論

首先做機制有兩個前提：

第一個前提就是為什麼做機制？

第二個前提就是機制到底是給誰做的？

先弄清楚這兩個前提，第一個前提就是為什麼做機制？很簡單，因為你做企業你是要追求投入產出比的，所以說所有機制的設計是為了讓你的組織獲得更好的業績表現，或者說是利潤表現。

所以我們在做機制設計之前呢，我們首先第一件事情先梳理清楚我們企業的這種盈利模式，也就是我們商業模式的問題。也就是說我們首先要弄清楚我們企業在未來的發展過程中，我們企業盈利的關鍵環節是在哪裡？

因為你不弄清楚這個問題的話，就沒法確定能夠為你企業貢獻關鍵利潤的這群人是誰？那你對誰做機制呢？所以我必須得弄清楚未來我要實現我的目標，關鍵的關鍵是企業裡面的哪一個群體？或者說是哪一個環節？然後他背後是哪一個群體？所以我們要對商業模式進行梳理，找出我們企業最有價值的環節，這是最關鍵的部分。

因為這個部分的成敗是決定了企業利潤能否達成的成敗。所以我們前期要把它梳理清楚，然後這個部分弄清楚了之後，我們可以透過這個關鍵點環節，在我們企業團隊和組織架構裡頭找到真正負責和承擔這個環節的團隊和人，你就能找到是誰，是誰在具體的在幹這方面的活。

然後找到這群人之後呢，我們就針對這個主題來做機制，而我們在做這種東西的時候我們的前提條件是什麼呢？我們會弄清楚幹活的人是誰？我們針對一線來做機制，這是首要考慮的環節，不考慮任何組織結構的問題。一旦我們把他們找到之後，我們先要針對他們考慮一個很核心的問題了，就是如何讓他們動起來？

所以我們先找到一線主體，你到底為誰做機制？找到之後我們接下來要考慮三件事：

第一件事我們先確定主體是誰？

確定完了之後，我們要針對這個主體進行機制設計，機制設計完了之後，我們要針對機制的設計環節我們要進行最佳化，讓他真正達到自我執行的效果，把其中很多關於管理管控的部分儘量把它去掉，然後最後再來做自執行。這是我們基礎的思維方式。

第二個來說，我們找到激勵主體之後呢，從我們這個角度我們會把組織扁平化，也就是說我們會把一線具體去幹活的人劃分成一些小的單元，也就是我們說的生產力單元。

而我們去劃生產力單元的時候呢我們一般情況下會讓它符合三個特性：一個特性它必須是一個獨立的生產力單元，具備獨立的盈利能力，這樣企業才能和它進行機制上的核算；第二個呢它要是一個自然管理單元，也就是說這個團隊不需要太多的管理技術，團隊只要一心就能做好。其次他是一個自組織、自管理單元，就是它內部的問題，全部由它內部去協調解決，我們企業組織不去解決單元內部的問題，我們只給他提供資源支援，去幫助它做的更好，然後用最簡單的方法跟它去核算我們之間的這種收益。

然後關於利益內嵌的部分呢，就是我們確定主體之後，我們要做利益結的設計，而利益結的設計核心就是站在對方的角度去考慮問題。我們要弄清楚我們企業要達到什麼目標？同時弄清楚我們的團隊他們的目標是什麼？他們希望得到什麼？然後我們把中間的換算的比例關係去把它設計出來。

設計出來之後，相當於我們要把這種動態的博弈調到一個相對平衡的角度，也就是說只要是我的目標實現了，團隊的目標跟著也實現了，因為只有當這兩者統一的時候，才會真正產生同力。

第三件事情就是，對整個的設計要做很多的最佳化，包括要去測試，要看看它在這種環境下是否合適？

所以你針對你設計出來的公式呢，需要有一個不斷的去驗證，去完善它的過程。但是你會把70%的這種精力會用在修改遊戲規則，讓它變得越來越好的過程中。這個中間呢我們常用的方法會有活化、最佳化、弈化三種，也就是我們透過這種博弈均衡，最終讓員工和企業的利益最終達到一致。這樣大家已不再是一種零和遊戲，也不再是對立關係，而變成了一種協調性的關係，這樣的話組織就會走的比較遠。

然後我們的二線部門會做什麼事呢？二線部門的思維方式就完全變了，首先我們就沒有以前的組織結構的概念了，我們所有的二線部門就要重新從另外一個角度去思考，去思考一線究竟需要我們做什麼？我們把它確定清楚，然後確定清楚一線需要我們做什麼之後呢，我們再根據一線的需求去設計新的二線部門，有很多原來部門的責權利就會發生變化，而且他們的導向也就變了他們的導向就開始去支援一線能夠做的更好。

所以它的責權利就會重新進行界定，組織結構也會進行重構，包括它的晉升機制完全都會根據一線的需求重新去做調整。

第二個支援體系就是賦能體系。就是說我們透過機制解決了它的動力問題之後的話，我們組織還要想辦法去解決單元內工作人員在做事的能力問題。透過做事能力問題有幾個點：

第一點，我們要加強我們企業吸引人才的能力，不斷的幫助這些單元有新鮮血液輸入。

第二點，首先就是我們透過對這種單元運作過程中一些成功的經驗，對優秀的人才進行分析，從人力資源的角度或者說從我們企業人才引進的角度，怎樣去複製更多的這樣的人出來。

第二件事情，就是把他們做的比較成功的地方怎麼樣把它們都個人能力變成一種組織能力，這是我們要去思考的第二個重點，然後再透過我們這種訓練和培訓的體系怎麼樣去實戰性批次化的去生產出這樣的人才為一線所用，把他充斥到一線上去。

所以我們所有的思想，就是全部倒過來變成一線群體為核心了，跟以前的這種體系發生了完全的變化，我們的這種理念用重要的兩句話來說就是：

自下而上，重在基層。

第二句話就是我們把70%的時間來做遊戲規則的設計，30%的時間用來做管理，就是

七分機制，三分管理

。今天在做支援體系呢，就是沒有管理部門，只有一線的支援服務部門，同時我們不僅僅解決他的動力問題，還解決了他的能力問題。

瞭解詳細設計流程，請新增微信18211152955