運營人員大多數拿到別人指定的產品，根據前期產品或專案組調研的使用者，就開始做運營工作，沒有任何調研，根據前期使用者給的目標人群就開始運營工作，這樣在工作中就很有可能會碰壁。

有時，產品的出身就決定了它的宿命，如果運營人員還沒有任何的建議權，那麼運營付出再多的努力也是白費。並且，B端的專案比C端專案的轉向要困難得多，所以B端產品的前期調研也比C端產品的調研更加重要。

C端還有MVP的版本進行驗證市場的可行性，而B端只有完整的產品和完整的解決方案，研發和實施週期要比C端多太多，一旦透過市場驗證產品不可行之後，連掉頭的餘地都沒有。

對於一件產品與活動來講，調研的重要性我們說過許多，那麼到底如何開始調研，按照文字步驟進行就可以了嗎？我們先從調研的誤區講起。

調研並不是普通的聊天，也不是在網上透過搜尋引擎搜尋內容，更不是看幾份資料報告就能解決的，但你在調研的時候，是不是把所有的調研希望都寄託在了這三種上面？

大多數人在調研市場的時候，已經假定了產品有市場，產品可以成功，然後去網上搜集一些報告，拼湊出來一個很有前景的市場，實際上，報告中很多資料都沒辦法進行考證，更有甚者，依靠自己的直覺和經驗做判斷。

也有一些人進行了使用者訪談式的調研，調研了幾十家的To B使用者，找到對方的負責人喝喝茶，聊聊天，就以為調研工作已經完成，雖然拿到了一些資料的支撐，然而這些資料對於產品的研發並沒有指導性的意義，只是有了一個概況，告訴大家這個市場很大。

市場很大，你能吃掉多少呢？

市場很大隻是看到了一個方向，這個市場中的頭部玩家和腰部玩家究竟有多少，他們又吃掉了多少市場，你現在切進去，需要什麼樣的功能才能滿足客戶的需求，後期又要規劃什麼樣的功能才能滿足市場的需求，產品上線多長時間才能做出成績。

以上且不止這些，只有做了精細化的調研，產品的研發及後期的運營工作才有意義。

其實市面上的大多數調研都在做無用功，一些問卷調查的連結丟在朋友圈，隨便找人聊聊天就算做了市場調研，這種毫無目的的調研給後期其他人的工作留下很大一個坑。如果產品按照這個節奏開發，運營按照這個節奏開展工作，那麼產品的成功率與自己盲幹並沒有太大的差別。

作為運營來講，最難的不是選擇做什麼，而是選擇不做什麼，看似條條道路通羅馬，但是每條道路上都有一個巨坑。拆分整體的業績目標，從流程上梳理產品的整體路徑，根據產品的週期路徑梳理運營工作的節奏。

我們可以把運營工作拆分為幾個階段，比如準備期，使用者獲取，產品迭代等等，每個階段所做的工作不同。準備期需要為後期的運營工作準備更多的素材和物料，在此階段要準備較多的使用者進入之後的內容，方便使用者自己學習和了解產品，而不是銷售和運營人員一遍又一遍的地去講產品。

使用者獲取的時候要知道所用的路徑，並對渠道進行嘗試，最佳化當前的路徑和方案，爭取把渠道的價值最大化。

每一個產品在得到使用者的真實反饋之後都需要進行產品的迭代，迭代到產品可以正式進行對外的銷售，特別是B端的產品，難以做MVP的真實性驗證。

按照制定的運營計劃和運營節奏，持續推進運營工作，而不是想到哪裡做到哪裡。

作為專案負責人，在專案的前期最好有運營人員的介入，可以從不同的角度看待產品的生產過程，如果你是運營人員，最好也介入專案的前期，千萬不要等專案完全具備的情況下再介入，那時將處於非常被動的地步，對於產品的前世今生不能有很好的瞭解，也難以判斷產品是否有市場。

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