樁樁件件的棘手事故，時刻考驗著納斯達克。

2021年，納斯達克成立50週年，世界上最有價值的六家科技公司——蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌、特斯拉、臉書，均在納斯達克上市並開展交易。

但事實上，它也曾瀕臨崩盤，就連最引以為豪的IPO上市業務，也經歷了驚天烏龍。2012年，臉書計劃在納斯達克上市。這是納斯達克十年以來規模最大的一輪IPO，也將是納斯達克十年復興過程中最輝煌的成就。

不曾料到，臉書上市當天，納斯達克的交易程式出了故障，整整20分鐘都沒有開盤價！這個“汙點”讓納斯達克後來輸掉了阿里巴巴的IPO。

時任納斯達克CEO的羅伯特·格雷菲爾德在這場鬧劇中承受了怎樣的壓力？華爾街上不幸虧損的合作方怎樣索賠？納斯達克將如何挽回經營多年的品牌聲譽？

樁樁件件的棘手事故，時刻考驗著納斯達克。

今天，讓我們一起從新書《市場推手：納斯達克CEO自述》中尋找答案，由納斯達克前CEO羅伯特·格雷菲爾德親訴臉書上市那天的驚天烏龍。

這張照片成為日後折磨我的幽靈

當我透過電話得知我們拿下了臉書的首輪公開募股時，我認為那是幸福的一天，它代表的不僅僅是納斯達克IPO名單上又多了一個名字。它是對我們組織品牌的巨大肯定，而且，這場IPO也是老對手紐交所夢寐以求的。

臉書是一家年輕、生機勃勃、具備終極網路效應的組織——一個連線了近10億人的虛擬社群。從企業的角度來看，它前途無量。

在IPO當天，所有人都沉浸在喜悅之中。我高舉拳頭，站在我們這個時代最偉大的一位科技偶像身邊，陶醉在慶祝情緒中。

而正是這張照片成了日後折磨我的幽靈。

格雷菲爾德（右一）出席臉書上市慶祝活動

臉書沒有開盤價

矽谷的慶祝活動一結束，我就跳上一輛去機場的車，準備回到東海岸的紐約。

路上的一通電話，將我這一天的美好擊打得粉碎。

“臉書的IPO出岔子了！”我的資訊長安娜打來電話。

就從那一刻起，一切變得糟糕起來。

臉書上市當天，競價進行過程中出現了幾手撤單。程式的邏輯是，再執行一次。最初的撤單處理了，但等它再次執行時，又出現了更多的撤單，於是它再一次進行競價。撤單不斷出現，它不停地重新執行，進入了死迴圈。

參與此次IPO的投資銀行和其他機構有近兩個小時無法獲得那20分鐘內的下單和撤單的確認，無從知道自己的風險敞口。

伴隨著問題的產生，隨之而來的餘波更以排山倒海之勢席捲而來。

納斯達克被華爾街塑造成失敗的代名詞，他們要求得到解釋和賠償。媒體們不會寬宏大量，放過這次機會；這些年來，一直忍氣吞聲的紐交所必然會予以反擊；身為主角之一的臉書自然也很不高興。納斯達克陷入重重包圍。

扎克伯格不高興

在IPO活動幾個星期後，臉書營運長謝麗爾·桑德伯格面對錯誤的發生，對我們表示理解，在我看來這只是一記漂亮的斡旋球。

儘管客戶很寬宏大度，但我們要儘快盡所能地迴應所有因IPO技術故障而受到影響的人。隨著時間的推移，我希望我們能夠修復對這一重要關係的損害。

我們實際要承擔什麼樣的法律責任呢？可以說，幾近於無。我們在規則手冊中有一條款明確規定，我們對交易損失要承擔的責任十分有限。

但如果我們損害了自己的品牌，惹惱了所有的商業夥伴和客戶，光是合乎法律對我們又有什麼好處可言呢？經董事會協商，我們決定針對這次的特殊情況改變政策。

這是一個微妙的決策——我們可不想開啟一扇門，讓那些與臉書毫無關係的虛假法律索賠鋪天蓋地地湧進來，開創一個會讓我們後悔的先例。

但具體到這一輪IPO以及由此產生的後果，我們決定儘量兌現那些針對我們的合理索賠。

又是一通電話，我相信這是此次臉書的IPO事故中的最後一通電話了。

我向第三方城堡投資公司的傳奇創始人兼執行長肯·格里芬講述著我們的賠償細節。

“格里芬，一切都合理嗎？”

“是的，看起來挺好，我感謝你為此做的工作。”

一切都談妥了，華爾街幾乎所有的主要參與機構都接受了我們的條件。這漫長的過程叫人筋疲力盡，它涉及數百萬美元的損失，也為此類談判增添了少許的情緒。

你的飯碗有危險嗎

跟團隊溝通協商後，我認定自己應該接受一次大型採訪。我們希望在採訪中，能夠提供一處公共討論空間，讓我能清楚地解釋我們在臉書 IPO事件中所付出的努力，讓客戶瞭解整個事情的來龍去脈。

但這並不是一個輕鬆的採訪。我們選擇了當時在CNBC工作的瑪麗亞·巴蒂羅姆。她在商業頻道很受歡迎，並且以採訪立場平衡著稱。

但她問了很多尖銳且棘手的問題，讓這場採訪看起來並不那麼輕鬆。

“誰的腦袋會落地？鮑勃（作者）你的飯碗有危險嗎？”

我知道，我所有的朋友、同事、競爭對手，都在看這一場採訪——他們想看一看納斯達克會怎麼迴應，我在那個緊要關頭又是怎麼應對的。

“這輪不到我來說，”我回答，“但我認為我的過往記錄說明了一切。這對我們來說不是個高點，而是個低點。我們會因此成為一家更好的公司。”

說實話，我從來沒有覺得我的飯碗會有危險。

但我必須試著當眾攬下這次錯誤，承受火力。這似乎是一件正確的事——在戰略上、在組織上是正確的，更重要的是，它在道德上也是正確的。

輸掉阿里巴巴

兩年後，在香港的一間會議室裡，我跟阿里巴巴的蔡崇信討論他們即將進行的IPO。阿里巴巴是中國有史以來規模最大的IPO，也是自臉書之後最受追捧的一輪IPO。

那一天，在阿里巴巴，我們所有人瀏覽了納斯達克全新的、經過大幅精簡的IPO程式，我們確信已經解決了導致臉書崩潰的內部技術問題。在商業領域，人們的記憶很短，大多數正在斟酌IPO的新科技公司並不在乎臉書發生過什麼。

但是，銀行家的記性比技術專家長。更遺憾的是，對阿里巴巴這樣的大型IPO活動，銀行家的觀點更加重要。儘管在香港付出了努力，但我們還是輸掉了阿里巴巴的IPO，這不是因為蔡崇信或馬雲反對，而是因為來自銀行和IPO承銷商的壓力，他們許多人都把阿里巴巴這樣的大客戶朝紐交所的懷裡送，理由是“為了更穩妥”。

汙點不會定義我們

如今，納斯達克的IPO過程已不再像2012年時那樣，只是一場自動拍賣。納斯達克的IPO拍賣員以高度敏銳、精心策劃、以客戶為中心的態度，謹慎監管著方方面面。

對於我們的客戶來說，這是一個更好的過程，一種更優越的產品，一場大為進步的體驗。隨著時間的推移，我們的新流程贏得了高度讚揚。

我認為，公平地說，到我任期結束時，我們基本上已經從先前的聲譽損失中恢復了過來。危機過後，你必須在媒體上長袖善舞，展開公關防禦。

但歸根結底，真正的迴應是產品和服務上的創新——與客戶溝通並改進你的產品，而不僅僅是為你的錯誤辯解開脫。

在競爭的環境裡，沒有人擁有完美無瑕的記錄。即使站在世界之巔，你也不要花太多時間揚揚自得。它會滋生自命不凡和錯誤的滿足感。你在慶祝自己的成功，你的對手卻趁機搶走了你的午餐。要隨時準備接受挫折，繼續前進。它絕不是一件讓人愉快的事情，但承受損失並妥善應對的能力是一項關鍵的領導技能。

2012年的那個春天固然痛苦不堪、壓力重重，但我們並未因為它而止步不前；相反，它激勵了我們。

在《市場推手》中，納斯達克前CEO羅伯特·格雷菲爾德終於開口，自述納斯達克的傳奇。

除了他14年的CEO生涯，書中重點分享了帶領納斯達克走出絕境的傳奇故事，記錄了雷曼兄弟的倒閉、龐氏騙局的震驚，分析了併購極訊、北歐交易所集團OMX、費城證券交易所的前因後果，發起了競標紐交所、倫敦證交所的戰略計劃。透過跌宕起伏的故事，格雷菲爾德探究了成功背後的原因，將管理者必備的領導特質娓娓道來。本書涉及技術、市場、轉型、收購、公關、創新和危機管理等眾多領域，將世界金融中心華爾街的交易、套路和戰爭一網打盡。

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