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文/混沌大學

誰取悅使用者取悅得更好，就會在供過於求的時候有更大的機會。

所以，峰瑞資本的李豐老師告訴我們：任何一類商品，從供不應求，到供求平衡，再到供過於求之後，很可能會出現另一個新的“供不應求”，這被稱為消費升級。

大部分情況下你要分清楚，你所在領域的供求關係，處在哪個位置？

將技術創新“翻譯”成使用者可感知的產品力創新，可以更好地放大品牌。優秀的產品力+流量媒介+供應鏈，是持續獲得品類紅利、創造持久力品牌的公式。

此為李豐老師關於新消費行業授課的下半篇，上篇為《

峰瑞資本李豐：全世界只有中國攢齊了這三個圈，這將是消費品創業最好的20年！

》

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授課老師

｜峰瑞資本創始合夥人 李豐

編輯

| 混沌大學商業研究團隊

支援

| 混沌大學前沿課

這張圖，能夠放在任何一個消費領域，來抽象概括供需關係的變化過程。

在一個領域中，上一波普及的產品已經過了普及階段，甚至到了供過於求、產能過剩的階段，就會產生升級，即下一次的供不應求。

供需關係經常處在一個動態裡

，或者供給多，或者需求多。對於大家來講，

大部分情況下你要分清楚，在這個領域中，供求關係處在這個天平的哪一個方向和位置上

。

這部天平很少處在正好水平的狀態，總要偏左或者偏右一點點。

創新發生最多的時候，通常是出現了比較嚴重的供不應求或者供過於求，這個時候往往會有創新的商業模式出來。

“存量”創新

與“增量”創新

如果你所處的行業，本身不管是大是小，年同比複合增長率都小於GDP的年複合增長率，就意味著，你的品類就可能是一個偏存量的品類。

相反，什麼是增量品類呢？比如2019年中國的年複合增長率6%，但個人及家庭醫療健康消費支出這個領域實現了高增長，達到12%到15%。在2017到2022這五年中，其年複合增長率會保持在17%到22%。這就是非常典型的增量品類，同比增長遠快過GDP。

我再舉兩個例子：

2016年之前，泡麵基本同比負增長，顯然是存量品類了。但是，讓人意外的是，從2017年開始，它又開始了正增長，儘管是低增長。

為什麼會有這個變化？

2003到2008年，手機是高速增長；然後在2009、2010年，諾基亞、摩托羅拉已經是低增長，是個存量品類了。但是，從2010年開始，手機裡的智慧機又變成了高增長。

手機品類雖然已是一個存量品類，但是在這個品類中，智慧手機完成了從0到100的高速增長過程，所以存量裡又出現了新的增量，湧現出迴圈中的第二次增長。

但是，這個增量過程到什麼時候就停止了呢？大概到2016年，中國的智慧手機年同比出貨增速放緩，它又進入存量市場了。

那麼，它們是怎麼互相巢狀、相互轉化的？

事實上，中國幾乎所有的行業都經歷了這兩種創新過程，商業模式也都能對應上。

接下來我要花一點點時間，用手機為例解釋一下變化是怎麼發生的。

增量的紅利：“誰快誰大”

中國在1990年代引入了各種國際手機品牌，希望透過合資公司的形式引入技術，但事實上並沒有很好地解決技術問題。所以1999年，工信部出了政策，開放生產手機的牌照。於是，出現了第一撥中國製造產生的爆炸效果。

一波本土品牌開始利用中國的製造能力，把買來的東西整合起來做手機。

但是這些品牌到今天大部分都看不到了，因為這一波增量過去之後，大家買到自己的第三、四部手機，知道什麼是好手機了，就紛紛開始轉向已不那麼貴的諾基亞、摩托羅拉等進口品牌。

這時，這些做整合的品牌做了一次國際輸出，從2006年前後開始，中國生產了全世界的山寨機，我們把最便宜的或者最大規模的製造產能，輸出給了全世界，仍然是以便宜為主。

這個時候，手機進行了第二次革新，進入了存量，供過於求。

這時，中高階或者中端的需求，開始第一次由蘋果匯入了一次升級，這個升級就是存量中的增量機會——智慧手機。隨之升級的，是中國供應鏈。有一撥企業，從製造業變成了精密製造業，包括立訊精密、歌爾、舜宇光學、歐菲光等。

2012年，中國變成手機全球單一最大市場，一直持續到2016年，中國在這四年裡有極大的增量品類紅利。這個時候產生了一個今天很著名的公司小米。

我們第一次從諾基亞切換到智慧手機的時候，為什麼會換手機？絕大多數人是為了用它上面的那些APP，那些軟體。而小米軟體做得好，所以藉著大家換手機的時候，小米進入了這個品類。

小米模式創造了一個非常重要的創新，就是利用了當時最大的紅利之一，流量紅利和媒體紅利。媒體紅利屬於關注度紅利，流量紅利屬於人群觸達效率紅利。結果是它極大地提高了互動和觸達效率，以及媒體傳播效率。

品類紅利

軟體切入

網際網路力量

把這三件事放在一塊，我們可以總結一下，叫做“

誰快誰大

”。

為什麼會有增量？有增量通常意味著消費者對產品和類別所能做的選擇還不夠熟悉，所以，在這個時候誰先觸達到他們，誰就先享受了這個巨大的紅利，叫

增量的紅利

。

在原來沒有網際網路的年代，大家都更願意投緩慢的存量創新。因為那個時候大的增量創新很難做，在智慧手機這個增量品類還比較小的時候，能接受的人比較少，你要到處去找這些人。

網際網路起了巨大的作用，可以一下在所有的網民中找出其中那1%、2%的人。放線上下，這件事要難很多。

存量的創新：“誰好誰大”

但是，為什麼後來華為會起來？

不管一個增量品類多大，也不管發展之初速度多快，

都很快會進入供求平衡或供過於求

，也就是進入了存量。

存量市場最大的變化，就是供給跟上了，同時消費者成熟了。2015年之後，很多人換過兩三部智慧手機了，就開始知道什麼手機好、為什麼好、自己適合什麼、喜歡什麼、願意為哪個功能、哪些特點和品牌花錢。

存量階段，叫做“

誰好誰大

”。因為使用者變成熟了，供應也變得成熟了，供需關係變得平衡了。在這個時候，使用者開始有了足夠多的選擇，也足夠挑剔，也知道應該怎麼去挑剔了。

華為從2000年初就開始做手機，積澱時間足夠長，這些積累的技術發揮了作用。今天我們都知道華為手機的照相機做得非常好，這並不是簡單把5個攝像頭放進去就行了。因為手機的尺寸和整合度太高，需要更大的計算單元和相關演算法，要把哪些功能和哪些地方在手機裡騰出來，把這些技術的軟硬體放進去，這對產業鏈的垂直技術整合能力要求非常強。

在今天，如果你還要取悅使用者，就需要你真的好，這個好的概念是需要從頂到底都做好，並且這些好最終體現為成熟以後的使用者可以感知和說得出來為什麼好，這件事叫存量創新。

所以，

存量階段的創新是相對難的

。

不同供需關係下的

定價策略

我們還要講講定價的問題。

如果你的品類是增量，是在成長紅利的階段進去的，你要選擇做個品牌，有這樣幾種情況：

第一，用低質、低價的供應鏈，快速贏得市場，如果你的市場做得特別好，觸達效率就做得好。

第二，用中等的供應鏈來做價效比，你會變成一個品類殺手，快速獲得市場份額。但是，接下來會面臨使用者進入成熟階段，從供求平衡到了供過於求，最大的挑戰就是如何升級。

第三，在供不應求的時候，就用最強的供應鏈，把自己的價拉起來，比如蘋果，缺點就是貴。

換句話講，如果你在一個品類剛開始的時候進去，不是做品類殺手的價效比，而是做高價，如果湊巧在這個時候，你的標準也高，你的供應鏈水平也高，那麼你所具有的品類紅利時間會很長。

而且，如果先佔領了高階市場，你依然有機會向下沉市場拓展。比如蘋果在2020年前半年，手機銷量幾乎沒有太下降，主要貢獻者是蘋果的便宜版手機SE。

我們可以打一個簡單的比方，基於同樣的邏輯，什麼時候特斯拉的是Model3或ModelX會降價？（混沌君注：過去這半年，特斯拉接連下調價格）

這大概就是說，你面臨一個選擇，如果你湊巧做的是增量品類，哪怕你是存量當中的增量，面臨的定價模式就是這樣幾種：

如果你做低價低質，起來得會非常快，但壞處是hold的時間非常短；

如果你做的是品類殺手，相對價效比高加中等供應鏈，你會吃進這個增量的階段，但是到了存量階段會有挑戰。你需要完成一次全鏈條的技術升級和從頂到底的整合，來獲得一個新的定價空間；

如果你一開始用最好的供應鏈，在增量開頭的時候就拉高了產品定價，做相對高價，並且hold住了，那麼你的紅利時間會持續得很長。而且，還有一個空間可以讓你往下再跨半步。

中國新消費品牌的

創新“公式”

以上講的所有事情，我把它總結為這張圖。

圖中，上面的第一行就是中國的品類，因消費階段的不同而帶來了變化。現在，大部分情況下，一二三線城市處在最後一格：在一個成熟品類中，不管是必需品還是可選品，都已經過了擁有的階段，需要再往下升級。

而下面的第二行，是現在所面臨的問題和情況：

中國擁有了全世界其他國家從來沒有出現過的供應鏈水平和消費市場；

在產品端的產品力和產品設計上，你也感受到了華為的攝像技術很好，這是軟硬體都高度整合的體現；

今天中國的媒介和流量端都變得太快。比如這幾年短影片的崛起，又帶來了一次變化。媒介會改變消費者對產品和品牌的認知，而流量改變了觸達使用者的效率。每一次發生這種大變化的時候，就意味著你又會多了一個紅利，這在中國尤其特殊。

但要注意的是，現在的大多創新變化得太快，所以流量紅利持續的階段變得越來越短。

但這種短暫劇烈的流量紅利是一種放大器，如果產品力的提升，又湊巧疊加了流量和媒介形態的變化，就會產生出相對有持久力的品牌。

我舉一個例子，被很多人認為是收了智商稅的吹風機戴森。它到底值不值3000塊錢？大家的說法各不相同。

戴森是非常典型的存量創新。存量創新是難做的，是必須每一個鏈條上都有創新能力，才能實現。那戴森做了什麼事情？

它從20來年前就開始投入大量資金做研發，投資可能有大幾億英鎊，來做數碼高速變頻電機，就是吹風機的馬達。

之前我們用的吹風機，如果想功率大，個兒就要大，因為要在上面纏線圈等，只能靠把馬達越做越大。而經過迭代，戴森做出了世界上最小的高速變頻數碼電機，不僅個頭小，而且風力比普通電機強好幾倍。

不僅如此，為了把風筒做小，戴森把馬達從風筒移到了手柄上，這樣風筒可以做得又短又好看，不僅避免了傳統吹風機容易纏住長頭髮的問題，而且給予了新設計極大的美感。

而且，戴森還用空氣動力學原理優化了出風口的設計，可以用高速射流捲起周圍的空氣，增加了大概10到15倍的能量。

我們問女生，為什麼你們覺得戴森吹風機好用？得到了如下答案：

第一，它非常好看，因為重新設計了整個電機和流體力學。

第二，它不卷頭髮，因為高速電機不在吹風筒的後面，長頭髮不容易被繞進去。

第三，它吹的力量大，幹得快，因為用了空氣動力學的設計。

這就解釋了戴森為什麼值錢。

這事兒好抄嗎？很難。除了戴森有很多專利，砸了那麼多錢做電機之外，還實現了軟硬體的整合。

它火起來的一個軟實力，是

將技術創新全部都翻譯成了使用者可感知的產品力創新

，並且這些產品和產品力創新進一步透過現在的媒體和流量，放大給了使用者。

還有一件重要的事是最難抄的，通常電機的轉速一大之後會噪音很大，而你用戴森的時候，聽不見很大的噪音囂叫，甚至可以邊吹風邊聽音樂。原理是它把囂叫的頻段透過高轉速和空氣動力學調到了超聲頻段，人聽不見。

Anyway，它把幾件事連起來，變成了有溢價的品牌，而且是一個典型的存量創新

。這個品類並不是一個新品類，也不是存量中的新品類，它只湊巧是存量中把所有能力都用得很好、表現得很好，所以在存量當中也做得非常好的品牌。

同理，我們可以回答一下泡麵的問題。你吃的泡麵賣到10塊錢以上的時候，裡邊出現了很多利用新的凍幹技術等製成的調料包，更好吃。

這也是另一個案例——三頓半咖啡的關鍵。它利用了凍幹技術，這本來是一個處理藥品等其他物品的技術，之後才轉移到了食品處理工業。

用這個方法做了咖啡之後，極其容易溶解，可以不需要攪拌棒，也可以不需要用熱水，涼水冰水都可以沖泡。同時，凍幹技術封存了大量刺激味覺和嗅覺的揮發分子，對於很會喝咖啡的人來說，它聞起來和嚐起來風味保持度很高。

這件事叫使用者體驗端的產品力提升。因為沒有攪拌棒，不需要熱水，所以我用很多東西都可以調咖啡。加上設計的外包裝又非常好看，就可以進一步透過短影片和圖片，放大成使用者可以秀的東西。

這就是一個典型的集成了優秀產品力+流量+供應鏈的品牌。

什麼樣的人

能做好品牌？

總結一下今天所講的內容。

中國處在消費創新最好的年代，但也是消費創新競爭最激烈的年代。

對我們投資來講也一樣。

因為新東西太多，你要仔細分辨這些新東西能持續多久、有多大的能力、定價在哪個空間合理，以及這個品類會有多大的增長空間等等。

而且，因為中國集聚的要素又全又多，所以你能做，很有可能別人很快也能做。如何使得我能做的事情有更長的紅利和空間，需要真的在產業鏈條上集聚更多要素，整合優勢，並讓使用者體驗到和認知到。

最後，是我們經常跟做品牌的人交流得出的心得：

做品牌，在商業本質上是把你對一個事物和產品的價值觀，透過你的產品，讓你的使用者感知

。你的使用者在感知過程中，支付的除了工業成本以外的所有溢價，都是付給了他感知到你傳遞的這部分。

在這樣一個傳遞溢價的過程中，

品牌要做大，最終還是在於你注入的那部分情感溢價或者價值觀是否正確

。