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文/吳先之

8月5日，據多家媒體報道，快手人事開啟了新一輪調整，其中負責商業化的馬宏彬將轉崗至快手國際化事業部，擔任負責人。

2017年2月7日，馬宏彬與快手創始人之一程一笑敲定入職之事。可能鮮有網際網路公司高管像馬宏彬一樣，頻繁變更條線。

馬宏彬至少在9個部門工作過，包括戰略分析部、渠道部、增長研發，K3戰役打響時接手了運營部與搜尋業務，同時戴上了“總指揮”的頭銜。隨後負責的快手極速版在2019年9月實現盈虧平衡。此後全面主持商業化工作，直到今年8月轉崗至國際化事業部。

通常而言，一位幹部頻繁調任不同部門，有兩種情況，一種是培養接班人，安排幾個核心部門輪崗，讓其建立整體思維。要麼是利用輪崗的方式削弱其影響力，因為更換條線需要花費一定時間與精力熟悉業務。

作為快手出海的重鎮，現在已經“四出祁山”了，調馬宏彬到這個部門，似乎別有深意。事實上，這位快手功勳，近來過得並不開心。

一位快手知情人士告訴光子星球，

去年年末一次大會上，馬宏彬在一眾高管面前，公開表達了離職想法，但不知是被誰挽留了下來，沒有遂這位

“三號

人物

”的願。

外鄉人難治本土病

2021年的馬宏斌如日中天。

前快手員工李明（化名）告訴光子星球：“馬老師能夠很好地在宿華與一笑之間取得平衡，既沒有得罪過誰，也從不站邊，同時能力出色，是一位非常優秀的職業經理人。”他用了“高情商、有決斷”兩個詞形容之。

上述人士稱，馬宏彬的向上管理能力很強，對下屬也沒有架子，具備很強的溝通能力，且思路清晰，在內部有很好口碑，“很多人私底下都認為他是未來的接班人”。此外，與其他快手高管不愛做決策相異，馬宏彬有很強的決斷能力。

據瞭解，去年有一位使用者因為在快手平臺買入一款商品，沒曾想使用時發生了意外，這位使用者便四處發影片控訴快手。

事情本不應由快手負責，不過考慮電商業務剛有起色，為了控制事態，平息風波，快手方面派人與這位使用者協商。結果對方開出數百萬元的天價賠償條件，經過一番努力最終賠償金額打了五折。當快手員工反映到馬宏彬那裡時，後者當機立斷，成功化解了問題。

快手一直有引進“外鄉人”治理本土病的傳統。前快手員工判官認為，快手在管理上存在一些瑕疵，一方面高層決策對外部依賴度高，例如王慧文、羅道鋒這些美團系高管。另一方面缺乏人才培養體系，能獨當一面的年輕幹部不多。

在本次輪崗前，快手業務線兩位負責人皆是外鄉人，主站負責人王劍偉（Thomas）來自騰訊移動社交部門，商業化負責人馬宏彬來自美團外賣。

除此之外，其他業務部門也大同小異，電商負責人笑古的前東家是新浪微博。7月13日離職的前國際化負責人仇廣宇，進入快手前是滴滴國際化事業部營運長。目前快手遊戲業務負責人徐傑來自網易遊戲事業群等等。

理論上，從外部引入優秀人才，的確可以在一定程度上改良土壤問題，但如果引入的不是人才，或者土壤本身問題很大，那麼即便引入長江水也沒法綠化撒哈拉。

前快手員工康建（化名）認為，由於管理者大多不願決策，因此員工常常不知所措。“工作交接沒有任何章法，來到新部門後需要自己重新建立流程。”

此外，相比其他科技公司，快手對員工更為人性化，這在一定程度上滋長了懈怠，特別是缺乏自我驅使能力的管理者與員工。

“快手有點像商業社會里的一個單純小女孩，人很善良。”據悉，快手的行政非常有人情味，如果下午茶時，準備的零食是牛蹄筋，會給員工配上牙籤。

期權行權方面應該是所有大廠中最為容易的一家。儘管快手期權也分四年發放完畢，但從拿到期權開始，按照每月解禁1/48的節奏解禁，這樣一個月就能拿一個月的期權，導致很多人寧願混日子也不離職。加之用高薪資引入外來高管，使得一部分人入職後失去動能。

“以前不玩遊戲的開始和同事討論遊戲，以前不看小說的人開始看小說，上班時間購物就更常見了。”

當大部分人“躺平”時，“螃蟹效應”將會讓那些希望幹一番成績的人左右為難。李明印象深刻的是，馬宏彬在一次高管會議中痛斥商業化部門“不努力”，可見即便能力出眾，也會有心有餘而力不足的時候。

寬鬆的工作環境、優渥的薪資以及含混不清的目的，會讓一部分有上進心的人產生自我懷疑。“在快手久了會問自己‘我為什麼而工作’，如果是阿里或者小米可以找政委，但在快手，誰也給不了你答案。”

商業化部門：英雄絆馬索

商業化部門歷史上有兩位高管，一個是早前離職的嚴強，另一個是馬宏彬，兩人都是外鄉人。

嚴強曾是百度鳳巢系統架構師，據稱技術能力出眾，加入快手後寫下商業化的第一行程式碼，並主動請纓，一手搭建了起商業化的原始班底。結果因為商業化程序較慢，在2020年5月與彼時還是運營負責人的馬宏彬互換title。

作為賺錢的部門，商業化位高權重，接手運營之後打的第一個大仗就是日本冬奧會。業內普遍認為，快手砸下重金，並未見到多大成效。

尤其是多位IP被其他平臺分走。一時頂流谷愛凌的流量被騰訊體育的紀錄片拿走，而代言的幾十家品牌中沒有快手，入駐的短影片平臺是抖音。徐夢桃雖然同時入駐的抖音和快手，不僅內容主要發到抖音上，而且其抖音粉絲數也與快手粉絲數有明顯懸殊。

最後板子打在了運營負責人嚴強身上。據知情人士透露，嚴強離開快手時，與部分高管們鬧得很不愉快。去年8月，針對日本奧運專案的覆盤會上，面對指責他一怒之下摔門而去。“他自己做量化交易賺的錢也比在快手拿的工資多，如今開著房車，帶著女友到全世界遛彎。”

結合去年馬宏彬一度萌生離職想法，此番從商業化負責人輪崗至國際部負責人，這種安排有些曖昧。

眾所周知，快手出海已經有過四次折戟經歷。2017年前獵豹高管劉新華掛帥，因Kwai增長髮力宣告失敗。2019、2020年程一笑放下動漫，親自帶隊，兩次出海統統鎩羽而歸。上一次宿華掛帥，斥重金押注日本奧運會，再次功敗垂成。

宿華級別太高，肯定不能有責任，於是嚴強承擔了一切。

一位宿華的業內好友告訴光子星球：“為什麼快手出海沒有像位元組那樣取得成功？很關鍵的一點在於，位元組出海很堅決，張一鳴從不糾結，而宿華對於出海很猶豫，究竟要投入多少錢很難下決心。”

此番將馬宏彬調至國際部，至少有兩重考慮。如果真的能力優秀，那麼第五次出海就必定能幹出成績。第二重考慮，表面上馬宏彬因為商業化不利輪崗到國際部，如果出海再度折戟，按照馬宏彬的性格，整黃了兩個事情，怎麼也不會賴著不走。

今年快手釋出一季報時，高層其實已預判二季度不佳。有知情人士告訴光子星球，一季度因為王劍偉大踏步向拼多多學習，對沖掉了部分商業化江蘇所帶來的損失。《晚點LatePost》引述一位接近快手商業化人士訊息也提到，馬宏彬在內部稱，二季度商業化表現欠佳。

2019年下半年開始，快手商業化增長顯著，嚴強主持工作期間，快手商業化正處於爬坡期。

2020年年中，馬宏彬接手後開啟了快手商業化第一波增長，單季度營收規模也從10億級來到100億級。

去年最後兩個季度，馬宏彬提出的“新市井”概念，其實是希望改變長期過於下沉的調性，以完成升維——畢竟大品牌更青睞與之匹配的調性，快手的同行抖音，已經證明了這是成功的路徑。可惜今年一季度，商業化營收環比大幅下滑，馬宏彬的計劃遇到挫折。

從某種意義上講，馬宏彬負責商業化後半階段，已經找到了明確的商業化調性，卻沒有針對性的運營策略。

光子星球從知情人士處瞭解到，抖音為了更廣地觸達使用者，使用了一套貼合移動端的投放策略：根據手機使用者使用情況，參與手機商店競價，幾乎都是以最高價成交，因而業內戲稱其“流量百草枯”。

即便如此，商業化依然是快手這些年最大的成功，其背後都離不開嚴強與馬宏彬，前者建立團隊，後者實現指數級突破，並且嘗試調整調性，開啟第二輪增長。

誰曾想，這個給公司賺錢的部門，如今卻兩次成了功勳的“絆馬索”。

第五次出海？

近1800年前，諸葛亮為了反攻曹魏，六出祁山而中道崩殂。如果用“出祁山”形容快手出海的話，截至今年國際部已經“崩殂”三分之二了。

基因，或者說平臺調性是出海屢屢失敗的核心問題。

快手的成功是時間節點、社會環境、技術迭代、競爭格局以及產品能力多個偶然因素共同促成的產品。甚至有觀點認為，快手做好了產品，然後就被東風吹了起來。“短影片一度面臨瓶頸，由於抖音在演算法上取得突破，才使得快手重啟增長。”

另一方面，海外並不具備形成“老鐵”的社會歷史環境。

“老鐵”群體是中國市場的特殊產物。前幾年國內經濟高速發展，大批小鎮青年在線上化和城市化程序中，一邊接納新消費，一邊又堅守著淳樸的習俗。然而，當下社會層次分明，全方位壓制了他們的聲音，而快手的弱運營成為了他們的樂園。

馬宏彬再能幹也很難改變“基因”問題。

前快手員工判官有多年手機開發經驗，他認為快手出海還存在另一個挑戰：通常國外手機儲存有限，硬體決定了一款產品必須躋身應用市場前幾位才能生存下來。“本地產品拿走一個位子，Youtube拿走一個，谷歌拿走一個，然後TikTok分走一個，留給快手的坑位並不多。”

如果說挑戰全球影片巨頭，還可以視快手為“屠龍少年”，那麼挑戰全球所有巨頭，對於快手而言就有點夸父的意思了。從這個角度講，馬宏彬輪崗到國際部，或許更像是讓其打一場必敗之仗？儘管其勝出的機率並不為0。

贏了是宿華和程一笑識人之功，還能開闢第二條增長曲線，提振市值。輸了則算是理所應當，不開心的馬宏彬可以選擇黯然下野。

至於馬宏彬，輸了是一種怎樣的感受？或許可以去問問“摔門而出”的嚴強。