本文作者 | 經韜緯略智庫

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人才不是企業的核心競爭力，對人才的有效管理才是企業真正的核心競爭力。

——任正非

優秀企業的人才盤點操作方法，被越來越多的企業效仿學習，但事實上“畫龍畫虎難畫骨”，大多數企業還未真正掌握人才盤點正確的理念、操作方法與科學的實施步驟。在這種情況下，企業幾個月轟轟烈烈的人才盤點工作很可能會演變成一場勞民傷財、怨聲載道的數字遊戲。

縱觀國內優秀企業，在人才盤點中的操作方式會有一定的差異，因為發展階段不同，企業遇到的人才管理重點略微不同。如華為的人才盤點，不只是對員工本身進行盤點，更是把人才盤點上升到了戰略高度。人才盤點是為了匹配公司戰略、傳遞核心價值觀、樹立正確的價值導向、提升員工效率、建設健康氛圍，梳理員工發展體系僅是最基礎的部分。

阿里巴巴的人才盤點分為公司、組織和個人三個層面，公司層面關注年度的戰略目標和關鍵人才；組織層面希望“樹挪死，人挪活”，透過人才流動來啟用組織發展；個人層面，“看人才本身是否增值”。而京東的人才盤點主要是助力京東人才觀（4S）的落地，選拔和培養高潛力人才。

從人才盤點的目的來看，經韜緯略智庫將人才盤點工作分為兩類：一是普適性目的的人才盤點，我們稱其為例行性人才盤點，盤點的核心目的是發現並解決影響戰略目標實現的組織問題和人才瓶頸，透過人才管理和資源配置支撐公司戰略的達成，這也是大多數年度例行人才盤點重點解決的問題。並且在這個過程中，也能達到塑造企業文化、發現關鍵繼任者等效果。

二是特殊目的的人才盤點，經韜緯略智庫稱其為非正式人才盤點，也可稱特殊情境下的人才盤點，即基於組織特定需要而開展的人才盤點。這些特殊目的可能是某個關鍵崗位人員離職，公司急需挑選繼任者；可能是公司準備啟動一個新的業務領域，想要挑選一個領軍者；可能是選拔式的人員競聘選優；也可能是為應對突發情況啟動組織變革，進而調整人才配置等。非正式的人才盤點基於特定情景下的需要而開展，沒有特定的時間限定和計劃，在保障盤點結果準確性的前提下，更講究時效性和靈活性。比如騰訊的人才盤點就分為年度盤點和隨時盤點兩類，年度盤點一般始於12月，結束於次年1月，服務於戰略和組織的需要，而隨時盤點是根據業務發展的需要，不定期進行的人才盤點。

人才盤點目的的差異直接決定了人才盤點的步驟、盤點技術和方法、盤點內容、盤點人群範圍、時間週期等內容的不同，所需投入資源和成本也會有很大差別。

對大多數企業來說，人才管理的理想結果是由最精幹的人才隊伍創造出最大的價值，即人效最優。因此，人才盤點不能僅就其字面上的含義，簡單理解為圍繞“人”開展的工作。完整的人才盤點體系是以組織的戰略目標實現為目的，基於未來公司戰略對內部組織能力的要求，系統分析公司當前組織架構能否承接戰略的需求，並以此為基礎分析出人才需求（這包括人才數量與人才質量的需求），同時，找到需求與現狀之間的差距，並透過組織最佳化、人才招聘、人才發展和任用等方面的系統管理，達成支撐組織戰略目標實現的效果。

經韜緯略智庫根據幾百場人才盤點專案實施的經驗，結合標杆企業的先進實踐，總結出了人才盤點模型。模型中包含為提升人效、創造組織價值、達成成果的人才盤點所需的全部實施路徑和內容（見圖-1）。

圖-1 人才盤點模型

第一步：戰略與組織分析

從完整的人才盤點模型中可以看出，以提升人效為目的的人才盤點需要從戰略與組織的視角匯入人才盤點的需求。戰略與組織分析作為啟動人才盤點程式的輸入項，指引盤點工作的開展，直接決定人才盤點準確度。因此，人才盤點工作的第一步就是分析當下的戰略需求方向，尋找組織能力及組織瓶頸在哪裡。為了這個目的，進行戰略梳理與組織分析至關重要。

一、戰略梳理

戰略就像組織執行的錨，指引著內部的管理動作，企業只有清晰了戰略方向，才能確保採取的管理動作是有價值的。從長期來看，公司需要明晰戰略定位、未來十年甚至更長遠的發展規劃；從短期來看，戰略梳理的任務主要是闡釋公司三至五年的戰略目標、戰略實施路徑和需要匹配的戰略舉措及保障措施。

從人才盤點的需求來看，短期意義的戰略梳理需要持續進行。當然，有些公司的戰略可能是比較明確表述成文的，有些公司的戰略僅停留在老闆的腦子裡，有些公司還未真正理解如何做戰略梳理。不管是哪種情況，在操作人才盤點時都要想方設法創造各種條件，儘可能清晰地呈現公司未來的發展戰略。特別是那些沒有系統梳理戰略但又要啟動人才盤點的公司，需要先在更廣的範圍內實施戰略梳理，這一過程不僅需要企業家參與，必要時還需結合高管訪談和研討等形式。

通常人才盤點的組織者多為人力資源部，但多數公司人力資源部在公司戰略的制定中處於從屬地位。要明確和梳理公司的戰略，人力資源部就不能再只是從屬，而是要作為教練和引導師，策劃一輪或多輪戰略研討會，組織企業家及公司的核心中高層管理者共同參與，必要時集中封閉兩三天的時間，共同討論並明確公司未來一段時間的發展戰略。

經韜緯略智庫也非常建議各位企業家在自己的公司採用戰略研討會的方式來定期審視和梳理自己公司的戰略，這不單單是為了人才盤點工作的開展，更是為了確保自上而下思想的一致性，保證公司各項工作的有效開展。

不同成熟度的公司採用的戰略梳理方式各有不同。如阿里巴巴會在每年10月份組織高層召開戰略共識會，在此之前，戰略發展部會做大量的內外研究工作。也有些小型公司，戰略其實就在老闆心中，由老闆來主導，將戰略描述出來並向下傳遞到位即可。

不管採用哪種方式來梳理公司的戰略，戰略梳理的總體邏輯是一個從外向內的分析過程、從內向外的實現過程，一般情況下都會經歷以下幾個步驟（見圖-2）：從外部市場環境出發，基於目前公司的優勢，確定未來的戰略目標，結合現狀差距找到實現上述目標的戰術，明確組織內部的關鍵動作應該有哪些。

圖-2 戰略研討會八大步驟

二、組織分析

戰略的實現一定是依賴組織的支撐，組織的作用就是將各類資源，比如人、財、物系統地聯絡起來，讓其發揮最大效用，這就是我們常說的系統價值大於個體價值。用馬克思政治經濟學來解釋，組織就是生產關係，生產關係所能容納的生產力空間是有一定限度的，當生產關係不能促進生產力發展甚至變成生產力發展的桎梏時，需要透過變革來改變生產關係，促進社會的發展。因此，組織應根據戰略的需要進行不斷的審視與分析，持續進行組織能力的最佳化去支撐業務的發展需要，即透過生產關係的調整與最佳化去促進生產力的發展。

組織分析就是基於戰略實現的需要，分析公司需要具備和提升的組織能力，審視目前組織架構、崗位設定對戰略的承接力和支撐力如何。通常組織分析主要包括組織能力分析、治理架構分析、層級結構分析、職能設定分析等幾個方面。

（1）組織能力分析：為匹配未來戰略實現，當下組織應該具備的技術、市場等關鍵能力是否到位，以及具備哪些優勢或不足？

（2）治理架構分析：企業所有權和經營權在企業經營中的分配情況如何？治理架構是否合理、完善？

（3）層級結構分析：縱向的管理層級有多少？層級是否過多或過少？資訊的傳達和決策是否高效？是否存在管理的錯位現象？

（4）職能設定分析：部門和崗位的設定（支撐戰略實現的職能在橫向上的設定，體現為部門和崗位的設定），特別是戰略實現的關鍵部門、關鍵崗位設定是否有缺陷？部門間的權責銜接和協作如何？

不難看出，透過組織分析可以更加明確組織能力建設、組織架構、關鍵崗位調整和設定的方向，進而明確組織未來的人才數量和人才質量需求，這些資訊都是後續開展人才盤點的基礎。

第二步：人才需求規劃

不同發展階段公司戰略和組織發展需求不同，對於人才質量與人才數量的要求也有所不同，當然這裡的人才質量和人才數量也包含人才結構分佈的合理性，因此基於戰略和組織發展需要的人才需求規劃也要動態調整。人才需求規劃就是一種以發展為導向的人才需求分析，明確未來對人才的需求目標，它如同衡量標尺，洞察目前組織人才狀況的優劣，進而有方向性地進行調整，它是人才盤點具體實施的基礎。

人才需求規劃工作的成果主要是確定未來人才數量和人才質量的需要。人才數量規劃即明確組織需要多少合適的人，其輸出結果一般是崗位編制標準，同時包含人才數量結構的合理性；人才質量規劃即明確組織需要什麼樣能力的人，其輸出結果一般是素質能力標準，同時包含達到合格人才質量標準的人員分佈是怎樣的。

這裡需要特別提醒的是，在人才需求規劃確定的過程中，重點要關注關鍵崗位的人才需求規劃。這些關鍵崗對應的是公司為實現戰略目標所需要的關鍵能力，這些崗位人才數量、人才質量需求能否得到滿足，會直接影響未來戰略目標的實現。

第三步：人才數量盤點

只有用公司現有人才的數量與公司需要的人才數量進行對比找出差距，才能更好地縮短差距，滿足業務與組織發展的需要，因此對人才數量的盤點至關重要。人才數量盤點是指對現有人員從不同維度進行人效分析和基礎分析，並對照人才數量規劃找出差距，看其能否支撐和適應組織未來發展需要。人才數量盤點的初步結論可能是“人員緊缺”“人浮於事”或“數量匹配”，抑或是前後臺人員的配比合理、不同職級人員配比合理等。在實際的人才數量盤點過程中，具體分析內容如下。

（1）人效分析，相關指標包括人均淨利潤、人均銷售額、單位人工成本產出效率，以及驅動人效的人員敬業度、管理人員晉升比率、關鍵崗位人才離職率等。用直觀的資料反映人才數量的健康度，確立人才數量現狀的預警值。

（2）基礎分析，相關指標包括人員總數、人員性別比例、年齡分佈、司齡分佈、學歷分佈、職級分佈、職類分佈、地域分佈、管理幅度統計、前中後臺分佈、員工流失率統計等。基礎分析可以判斷人才數量在不同維度的結構是否合理。

基礎分析側重於公司自然人口特徵資料的分析，是相對淺層的分析維度；而人效分析，更多是從價值維度分析，將人效作為基礎分析的指導線，能使基礎分析更具有針對性，令結果更有價值。不難發現，人才數量盤點可以直接從人效的角度審視企業人員數量和結構的合理性，這對於分析企業內部人才結構、人才質量都有重要價值，對於判斷人才數量的多寡，以及後續人員增減方案的設計等也都有直接的指導意義。需要提醒的是，對人才數量的盤點需要企業結合自身所處行業特點進行分層分類的結構性分析，並將分析結果與標杆企業進行對比，從而找出問題。對於同一家標杆公司越是全面精細且持續地進行分析，越有機會找到公司最佳的人才數量參考值。

第四步：人才質量盤點

提升人效的潛在含義要求企業具備高質量的人才，因此針對公司人才現狀進行質量盤點是非常有必要的。所謂人才質量盤點是指對照公司各層級、各類別人員需要具備的業績和素質標準，對公司現有人員的素質能力、業績乃至潛力狀況進行評價，透過統計和分析，對照人才質量規劃找出差距，以此判斷能否支撐和適應組織未來發展需要。人才質量盤點，從個體層面來說，初步結論可能是“力有不逮”“能力過剩”或“人崗匹配”；而從組織層面來說，結論可能就是人才結構的合理或不合理，比如明星員工佔比明顯偏少，關鍵崗位優秀員工佔比不足等。

從對人才質量盤點的含義界定來看，不但應該就個人現階段的業績做出判斷，而且應該結合決定價值創造的素質能力，綜合兩方面對人才進行盤點。業績維度反映的是個體過去的價值創造，從長期和穩定性的角度看，真正決定一個組織長遠發展的是員工的素質能力。

人才質量盤點步驟如圖-3所示。

圖-3 人才質量盤點三步驟

人才標準包含業績標準和素質能力標準。業績標準可以根據其能否滿足績效來進行判斷，即依據績效責任書或工作計劃完成情況進行定量評價，也可根據其工作能否滿足崗位需要、工作完成質量及工作完成的及時性來進行定性判斷。素質能力標準俗稱素質模型，一般來源於戰略目標對組織能力的需求和企業核心價值觀（有時也稱企業文化）的要求。

當然，基於不同的盤點目的和考察需求，企業會構建不同的素質模型。比如，阿里巴巴構建了價值觀和領導力模型，華為和聯想在盤點時比較強調潛力和領導力模型等。有了人才標準後，便能用以360度素質測評和90度業績測評為主的測評工具對公司每個人的素質能力以及業績狀況進行精準的識別和評價。

當然，測評工具可以根據盤點物件的不同進行靈活的組合使用。在測評結束後，綜合所有人員的素質能力及業績評價結果進行組織層面的彙總分析，出具人才九宮格和人才評價資訊，並初步審視人才質量與人才需求規劃的匹配度。簡單來說，這就是人才質量盤點的過程。

人才質量盤點在素質能力評價的難度、評價結果精準性的要求上都要比人才數量盤點更高，這是整個人才盤點實施工作中的重點和難點，一般需要花費更多的時間和精力。

第五步：人才盤點會議

所謂人才盤點會議（又稱人才盤點圓桌會議），是一個由多方人員（一般包括被盤點物件的直接上級、間接上級、斜線上級，以及人力資源、主持人等）共同參與的針對被盤點物件的資訊討論會。會議就前期梳理和盤點的各方面材料及資料展開討論，包括戰略、組織架構、人才基本資訊、人才數量和結構資訊、人才測評資訊、九宮格資料等內容。在論證這些資訊準確可靠的前提下，從人員個體和組織層面整體考量人才需求規劃和人才現狀之間的匹配度，識別中間的差距，提出系統而全面的改善措施，並據此制訂出詳細的改進實施計劃。這個實施計劃將成為未來一段時期內人力資源工作的核心指南。

人才盤點會議示例如圖-4所示。

圖-4 人才盤點會議示例

人才盤點會議的主要內容和產出結果如下：

（1）各級管理者共同討論員工的素質能力、業績評價的結果，確定個人九宮格定位和組織層面的九宮格資料。很多的人才盤點會議會在此部分花費大量的時間，這也是人才盤點會議的重點內容。

（2）分析組織的人效資料與人才數量資料，判斷現狀與公司人員數量需求的匹配度。

（3）通盤考慮人才數量、人才質量的情況，綜合組織架構的調整最佳化，分析形成人才地圖（見圖-5），瞭解各級組織的崗位匹配度。

（4）基於人才數量、人才質量和人才需求規劃的差距分析，形成組織調整和人才管理計劃。

（5）重點識別出關鍵崗位、關鍵人才和高潛力員工的個人特質資訊，同時針對性地制訂人才培養髮展和調配、任用計劃。

從上述人才盤點會議的成果可以看出，許多人才盤點工作的核心成果都在人才盤點會議上產生，所以人才盤點會議的質量至關重要。當然，人才盤點會議並不是一次性的會議，而是根據需要逐級分類召開。一般情況下，會議需要根據盤點目的和需求在公司內部分級分類進行，即不同的職位層級和不同的職能體系分別組織各級管理者來召開多場人才盤點會議，討論盤點結果。

因此，有些公司的人才盤點會議開十幾場就覆蓋了相應人才的校準，有些公司則需要召開幾十場乃至上百場。從諸多人才盤點專案的實踐經驗來看，此階段對人才盤點組織者的組織協調能力要求非常高，他需要統籌協調全公司各級管理者，讓大家在規定的時間內完成人才盤點的所有工作，這中間包括被盤點物件基礎資料的收集整理、人員培訓、盤點會議規則培訓、人才盤點結果確認與分析等各項工作合議，對盤點會議的每個環節精準度要求都非常高，非常考驗組織者的能力。

圖-5 人才地圖示例

第六步：人才盤點結果應用

人才盤點的重大意義不僅僅是呈現出人才數量、質量的現狀，更重要的是透過識別人才現狀和人才需求規劃之間的差距，開展一系列人力資源管理活動來縮小這些差距，這包含人員淘汰、人才選擇、人才激勵和人才培養。

人才盤點的後續應用使得整個人才盤點真正落地，讓員工充分感受到人才盤點的價值和人力資源工作的針對性，有力地維護了人才盤點的公信力，避免日後的盤點工作流於形式。更為重要的是，人才盤點結果的有效應用使整個人才盤點工作形成閉環，讓人才盤點最初的需求得到滿足，真正對企業發展和戰略目標實現產生推動價值。如果人才盤點止於人才校準會，缺乏後續的人力資源管理活動，就會使前期很多工作付之東流，浪費了大量的企業管理資源。

從結果應用本身來看，人才發展和任用的有效性也是檢驗人才盤點工作成果的重要方式。企業需要基於人才盤點結果做到提前有針對性、計劃性地進行對外的招聘和獲取；對內的人才淘汰、選拔、激勵、培養和任用調整，可以解決人才數量、人才質量的問題，滿足人才需求，從而為組織能力的提升和戰略目標的實現提供堅實的人才保障，最終實現提升人效的目的。

一、招人與減人

人才盤點的結果會清晰地呈現出公司各類崗位的人才數量和質量缺口，這也為後期的人才選擇提供了指導方向。作為彌補人才差距最為快速的解決方案，招人一般是最先被想到的人才管理方式。但為了確保企業人才池的活力和流動性，人員的淘汰與招聘同樣重要，沒有讓不合適的人離開是讓合適人才進來的最大障礙。因此，基於人才盤點結果識別出的不合適的人，要快速採取措施讓其離開。

人才盤點發現的不合適的人主要有以下兩種：第一種是基於業務調整而出現的一般性人員冗餘；第二種是人才質量盤點時，在業績和素質能力維度有至少一方面不符合崗位標準的人。對於不同類別的人員採用的淘汰方法不同，但無論哪種，我們都堅持“一旦發現不合適，當機立斷”的原則，最佳化人才結構，提升人才密度來強壯組織。

經過人才盤點發現人才數量缺口後，可以用外部獲取和內部選拔兩種方式進行人員補充。從實施順序上來說，我們建議先透過內部發掘，解決人才供給缺口，如果內部人才無法供應或來不及培養，再尋求外部市場。

外部獲取最重要的是根據人才數量和質量的要求，針對性地制定人才招聘策略和招聘渠道。外部獲取要善用九宮格管理思維，從招聘環節就關注人才質量，杜絕“3、4、5類”人員進入企業。同時要注重對中基層人員的選擇和培養，降低對空降管理者的依賴，結合人才需求規劃，提前開展可預見的招聘。對於關鍵崗位，要持續招聘，避免緊急招聘，儘量縮短招聘週期，縮減招聘成本，提高人才的錄用率，快速滿足人才供應。

二、人才激勵

人才盤點的重大指導意義在於可用於人才的激勵，且盤點結果在人才激勵方面的應用能讓公司激勵資源的分配更加精準和高效，讓激勵更具公平性和合理性。相比很多公司習慣用單一業績進行激勵而言，人才盤點除了強調激勵對業績有貢獻的人之外，還從更長遠的角度考慮了員工的價值觀、能力甚至是潛力，不僅能提升現有價值創造者的滿意度，還能激勵合適的人創造更大的價值。

所以，經韜緯略智庫建議所有企業都要儘可能發揮人才盤點結果對激勵（包括正激勵和負激勵）的導向作用，從而保障人才激勵效用的最大化。盤點結果不僅可用在定薪、調薪和年終獎的分配上，還可以延伸到福利體系的設計、評優等其他非物質激勵中，讓薪酬向價值創造者傾斜。人才盤點結果還可以用在股權激勵中，幫助企業家選擇股權激勵的物件，確定激勵額度以及約定退出機制，在實施“小額、高頻、永續”的股權激勵模式時，確保激勵到合適的人，讓股權激勵創造的價值最大化。

三、人才培養

透過對培養物件進行不斷的輸入和培養，可以構建企業內部的人才蓄水池，為企業不斷輸出相應的人才，從而實現內部人才持續、穩定的供給。人才培養需要長期持續投入才能見效，一旦方向出現問題，將造成巨大的管理成本浪費。而人才盤點結果可以幫助企業明確培養的數量需求，對培養物件的選擇、培養能力的識別、培養方案的制訂和培養週期的限定等也都有非常明確的指引作用，讓培養方向更具有針對性和有效性。

在人才盤點結束後，人才培養的重點工作包括：①向全員進行360度反饋，讓員工認識到人才盤點之於本人的意義，找到在未來工作中需要提升的內容；②加大對管理層團隊的關注，讓領導班子“後繼有人”；③培養資源優先向支撐公司戰略目標的關鍵崗位傾斜，讓關鍵崗位人才“活水不斷”，從長遠來看，需要對源頭人才重點關注，從源頭打造領導力；④對業績不佳者採用PIP（業績改進計劃）進行輔導。

從以上內容可以看出，人才盤點是嚴謹的閉環系統，科學的實施不光能滿足當前戰略發展的需要，更重要的是，能在企業內部建立一種人才密度、厚度、質量不斷提升的良性迴圈，使企業的組織能力和競爭力持續增強。正如任正非所說：“對人才的有效管理才是企業真正的核心競爭力。”

對很多企業來說，一次人才盤點不意味著結束，人才盤點模型的每一步都需要有精密的操作方法和流程，需要不斷打磨，因此我們更希望企業能在內部形成人才盤點和人才科學管理的機制與文化，每年定期開展人才盤點，就像華為、阿里巴巴、騰訊、京東等優秀企業一樣，真正讓人才管理驅動企業的快速發展。

四、關鍵發現

·人才盤點不能脫離業務開展，盤點的最終目的是確保組織戰略目標的實現，達到人效的提升。

·人才盤點是個系統性工程，每一步都環環相扣。第一步是戰略與組織分析，第二步是人才需求規劃，第三步是人才數量盤點，第四步是人才質量盤點，第五步是人才盤點會議，第六步是人才盤點結果應用。

·基於戰略與組織需要的人才需求規劃，讓組織更加明晰需要的人才數量標準和人才質量標準。

·對於人才數量盤點，需要注重對人效的分析及基於人口統計學的基礎分析。

·對於人才質量的盤點，需要從業績標準和素質能力標準兩個維度進行分析，從而識別出優秀人才和公司利潤消耗者。

·人才盤點的最終價值體現在為縮短與目標人才需求規劃的差距而採取的人才淘汰與選擇、人才激勵和人才培養等一系列人才管理動作上。

以上內容摘自

《人才盤點整體運用框架與操作流程手冊》

《人才盤點整體運用框架與操作流程手冊》

是多年實踐經驗的總結，手冊糾正一系列人才盤點中的理念與操作誤區，列明正確的人才盤點預期、原則、操作方法，讓人才盤點結果真正應用在人才管理的方方面面。手冊在理論框架中穿插大量實戰案例，讓企業既能快速理解，又容易上手實踐。

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