一個人，不論是什麼職業、做什麼事情，都是在選擇自認為有價值的方式度過生命。所以，每個組織都是一群人共創生命價值的場域，是一個可以主動進行主旨文化營造的“小社會”，帶頭人有責任讓這個場域具備讓人完成所願的力量。對於睿意德，我看來其場域力量的內涵就是“簡單向上的氛圍”，這也是我們創辦這家公司之初的期待和不懈精進的方向。知易行難，一路走來也經歷了不少彎路，好在管理團隊算是善於反思，加上及時覆盤，保障了組織的糾偏迭代。以下，向大家分享組織演進過程中的一些思考：

不論社會還是企業，都是功利組織，保障和維護大多數人的利益

有這樣一則故事：一家養雞場，老闆知道自己養雞會發出臭味，所以在建廠的時候就把地點選在了偏遠的郊區。這家養雞場經營了很多年，城市在這期間不斷擴張，終於有一天旁邊建起了居民區。居民入住後發現，養雞場方向一旦有風吹過就會飄來陣陣惡臭，就到法院告養雞場，說它汙染了環境。如果你是法官會怎麼判案？

居民認為養雞場傷害了他們，但是法官說：人家可沒有傷害你，人家特意把廠設的遠遠的，是你們自己靠近人家。但是法官又說，城市的發展在所難免，這是應該鼓勵的，不應該因為一家養雞場而限制了整座城市的發展，所以居民可以要求養雞場搬走，但是居民剝奪了養雞場本應該擁有的權利，所以應該承擔養雞場搬遷的費用。這樣的判決是不是更有利於社會發展呢？

法官的決策背後，是應用了科斯定理。用大白話解釋這個定理：對於資源，誰用得最好就歸誰。就以上的案例來說，可視為養雞場和居民爭奪新鮮空氣的使用權，顯然這個使用權交給居民價值更高，所以法官做出了養雞場搬遷的判決。

假如法官判決養雞場勝訴，短期看是“公平”，但會帶來什麼結果？一座城市的郊區會早早地設立很多工廠，限制到城市的發展，這顯然是對整個社會不利的，對這個社會的大多數人並不公平。

不論是社會治理還是企業治理，底層都遵循科斯定理。華為任正非先生常強調，企業是一個功利組織，功利組織的特點是講效率，而不是“講公平”。

公平都是相對的，短期小範圍的公平，從長期看就可能造成更大的不公平，短期小範圍的不公平，會創造長期大範圍的公平。企業中很多的事情也是如此。比如某項政策雖然對區域性不公平，但遠期會為更多員工帶來公平，那麼管理者就會推動這個決策。

組織中永遠存在區域性公平和整體公平的矛盾，是管理者創造了這個不公平，他們也需要解決這個矛盾。所以，成熟的管理者會積極看待矛盾、創造矛盾、引導矛盾，而不是消滅矛盾、害怕面對矛盾。認為有矛盾就是工作沒做到位的管理者，是認知不足的表現。

組織中人的關係，本質是由架構決定的

人很少會因為別人說的話而改變，但會因為適應環境而變。組織環境是由人和事構成，組織的架構決定了這個環境的特性，從而也就決定了人的改變與成長速度。如果在架構上鼓勵內部競爭，人和人的關係就不會協同和信任。比如經紀人業務，若以個體為單位PK，就必然激發相互的對抗和博弈，組織內部就容易滋生“惡”。

人和人的關係，是受到接觸的緊密度影響的，如果組織鼓勵協作，不斷創造一起打仗的機會，內部就會有情誼，氣氛也就自然會好。以鏈家為代表的經紀公司，將業務拆分為多邊來促成大規模協作，可能會犧牲效率，但務實保障了組織的好氛圍。

雖然不同行業對人的要求不同，但促動人改變、成長的目的是一樣的，因此也都要提供“做有挑戰的事”的機會，增加“人與人之間互動摩擦”的契機。

理念和制度在組織的落地效率，本質也是由架構決定的。如果是官僚制架構，理念的真正貫徹除了製造“迷信”幾乎是不可能的，而如果是民主制度，就需要有架構保障層層的體感——將理念轉化成機制，在架構關係中透過摩擦完成傳導。

歷史學家威爾·杜蘭特有一句話，我深以為然：個人的明智來自他記憶的連續性，團體的明智則需要其傳統的延續。所以，公司文化就是團隊持續的集體記憶和經過長期實踐總結的理論結晶，對一個組織而言，如何最大化消除資訊隔閡永遠是首要工作。

組織的根基在於“立法”，組織建設的核心是“執法”

一個組織可持續的核心在於“法治”。那麼首先要進行“立法”，其次要做好“執法”。立法的基點可以有不同的考慮，不可能完美，是一個平衡。比如，若導向公平，就可能損害發展，若導向發展也可能損害公平。導向公平是沒有實際意義的，所以大部分的組織都選擇導向發展，否則在很窮的情況下天天談公平也難贏得人心。

立法完成後，大家依法行事，也不應該再談“法”的合不合理了，這樣才能實現法的效率目的。符合大多數人利益的“法”，針對某個個體可能是極不合理的，這也是為什麼“法”很難以個體標準做衡量，為什麼執法者要做到“程序正義”。

執法的過程，就是在不斷強化“組織感”的過程，也是生髮文化的過程。所以，普法、執法就是最有力的組織建設和歸屬感建立的行為，執法的公開、透明，就是在讓正確的事情發揮正確的作用。

相比而言，“立法”是一個短暫的階段，“執法”是持續的過程，而“法”又是組織存在的無形地基，因此如何執法，如何透過執法強調組織的意志，如何讓執法為組織建設發揮更大能量，是管理者要深入構思和認真設計的。比如一個國家立了法，讓首腦一個人宣判和執行，也會遭到懷疑，而如果有分立的法院、公安、檢查院，就會讓法的落地有公信力；比如遇到人命關天但又在法理上難以清晰斷定的案件，以民眾公投程式來做最後定奪也可能會更好的體現公正。

組織的嚴肅性，是靠做事情做出來的，“說”和“罰”都不會有效果

組織的嚴肅性，是透過最關鍵的組織事項來體現的：獎誰罰誰，誰上誰下。這句話說著簡單，做起來很難，需具備幾個條件：

1、有相對清晰的規則標準，且這個標準要有群體的充分理解和共識，沒有被群體認同的標準本身就不具備真正落地的條件。

2、規則標準要易傳播，易理解。無法清晰描述和傳達的規則，對大多數人來說仍是個“命令”，是少數人的獨裁結果，並沒有體現組織原則。在重要事項上不從組織原則考量，本質就是在破壞“組織”。

3、標準要在事件中滲入人心，僅憑宣導是沒有用的，期待靠宣導實現也是幼稚的，必須靠事件，靠關鍵事件、大事件、矛盾事件完成。針對重大事件的解決結果，在組織中不但要充分透明傳達，還要發起討論，進行持續發酵，這樣更有利於規則在層層思辨中生根。

4、規則標準要接受不斷質疑和磨合，誰也不能保證一個規則起始就是完備的，必須要被迭代。規則制定人就是“規則產品經理”，要開放心態接受質疑，耐心對待。

組織的成型，起於理念共識，成於規則共守。當一個組織的規則被不斷破壞、形同虛設時，組織也就名存實亡了。所以要像孕育生命一樣培育組織的理念和規則，要像呵護生命一樣守護組織的規則效力。

組織的內部效率，必須根植於清晰的績效評價之上

一個公司的運營有三個核心重點：價值創造、價值衡量、價值分配。“價值創造”是一家公司存在的根本依據，公司如果沒有遵循“客戶第一”為外部客戶創值，這家公司就沒有在市場存在的“合法性”，對內部來說，“價值衡量”是最重要的，年底包括述職在內的績效評價系列工作就是在做價值衡量，這是公司管理最重要的閉環工作。具體對於績效評定，有幾個基本原則特別重要：

必須結果導向

客戶為我們付費，是根據我們輸出的價值來衡量的，如果客戶覺得價值不高，我們說這個成果是加了多少天班做出來的，客戶都不會認可，我們也不會做這樣幼稚的表達。最終輸出給客戶的價值，是由組織內部各環節累加與協同產生的，所以每個環節都必須以結果為導向，不管加了多少班，若沒有產出真價值，不但不能記功，還應該追責——耽誤了時間，沒有承擔好崗位責任，浪費了組織成本。

必須做到民主評議及上下一致

任何管理專家都承認，績效管理尋求絕對的公平是不可能的，因為績效管理制度設計本身是失真的。從職責到對應的考評指標，從考評指標到權重設定，從權重項到環評，從環評到主管的評價，每一層都存在失真。這種失真也是不可能解決的問題，只能努力最佳化，以實現“不讓雷鋒吃虧”的目的。睿意德儘可能提升考評準確度的方式，就是藉助民主力量，讓每位同學的協作者、交往者給予評價，之後到委員會校準，再與同學就考評結果進行面談，打成一致共識。

必須在個人績效中關聯組織績效結果

公司是一個整體，公司階段總目標像是戰場上“攻山頭”，如果山頭沒攻下，每個人都是敗軍之將，不足以言勇。但在具體劃分責任歸屬時，統領的將軍與士兵的責任一定是逐步遞減的。因此，每位帶兵的領導者，越高位置越要重點看組織目標完成度，沒有組織的“大我”，沒有對組織目標忠誠的信念，他就無法帶領員工持續打勝仗。同時，因為我們是一個扁平化、強協作、每位同事都對客戶有相當影響力的顧問公司，所以又註定了即使初級顧問也須更多擔責更多組織目標。

必須發揮績效考評的正激勵作用

績效評價的結果與獎罰是針對過去工作結果的，但績效評價的核心目的是面向未來的，不是為了打擊和跟誰算帳，是為了讓未來的組織與個人能有更好的發展和提升，這一點組織運營者要非常清楚。績效評價對應的獎罰嚴格遵照規則執行，以強調組織的公平性與嚴肅性，而每位主管、BP對績效面談、輔導改善等系列環節是要更著力去落實的，因為這才是績效評價更核心的目的所在——透過讓同學認知自己的不足、清晰自己的目標、改善自己的方法，達到績效提升的目的。

在公司述職會上，如果我是一個評價者，我會遵循三看的原則去打分：看價值——實際產出的價值量；看問題——他犯過那些錯誤；看態度——他對待自己錯誤的態度。站在面向未來發展的視角，沒犯過錯也不是好事情，犯了錯有認真對待的態度和深入反思，可能更會贏得大家的信任和期待。

組織中的矛盾解決，要先回到群體利益，從角色和責任談起

市場競爭是理性的，公司目標是理性的，內部每個崗位責職是理性的，構成崗位職責每件事的結果評估也應該是理性的；反過來，對待每件事情不理性，崗位職責不理性，公司目標不理性，一定就會死在理性的市場競爭中。所以，公司生下來就是一個理性的存在，管理者要構建這種理性氛圍，一位憑感性指揮戰爭的將軍，後果是不敢想象的。但也有人說，做人的工作，怎麼可能都那麼理性？是的，一定要溫度，溫度是過程，溫度是達成目標的方式，不論是倡導以人為本的谷歌還是強調自由的奈飛，從來對於為客戶創造價值這個理性目標和關鍵原則，都是非常嚴苛理性的。

公司管理中“法”與“人”，哪個更重要？一定是人重要，這個人指的是“整體的人”，而不是某個人。正是為了體現人的重要性，才有了法（即規則制度），法是為了保障、激發、成就大多數人；因此，相對於單獨的人或者少數的人，一定是法重要，因為法的存在是為了保障大多數，代表了大多數人的利益。所以，組織的領導者是公司“整體”人的利益代表者，他很可能對單個人是很無情的。

織組中的人，就像是戰鬥中的將軍、戰士，都不是本我自己，而是一個角色。一名將軍被敵軍罵戰，再生氣，不該出兵也不能出兵；軍師進行排兵佈陣，各將軍不理解、不贊同，也需要闡明要義達成共識，而不是憤怒拂袖離席。對應到公司的管理者，在討論事情的時候，要回到價值觀、目標、責任上去做溝通，糅雜太多自己的情緒、偏好，就不可能讓討論實質推進。管理者是角色，管場景中的溝通也要都回到角色上來。

培養人的核心是激發，激發的起點就是給予責任，不敢給責任，勤於講道理和補臺的管理者，屬戰略懶惰，戰術勤奮，誤人誤己。給責任、講功過，可能會給人造成“冷冰冰”的無情感，但實際上也只有這樣才是最根本的賦能——有教練對隊員的訓練目標不嚴格的嗎？

發揮管理者在組織中的溝通能效，表達中有四個大忌諱

打標籤

基於對同事的印象，給同事打上某種標籤，比如“愛偷懶“、“就是不思考”、“從來不細心”等，這些標籤都無益於同事的改善。管理者不能忘記，他的每一次溝通，都是希望讓同學從這個起點開始，朝向更優秀做改善，所說的話都應該基於這個改善目標，而打標籤可能只會讓人反感，與目標背道而馳。

扣帽子

從同學的一個小錯誤說到比天大，比如發生了一個不細心，就說同學沒責任心，出現了一次溝通的疏漏，就說同學不擔當。每個人的腦回路是不同的，做好一件事情所需的時間和難度感受也不同。比如，對於一個細緻的人，做到不出疏漏是容易的，而對於一個創意型的人，規避細微差錯可能要更長時間。差錯確實不能有，關鍵是靠怎樣的方法和機制解決，不能夠一有問題就按自己的思維邏輯給別人“扣帽子”，這是對人和目標的不尊重。

下判斷

如果看到一個鐘錶走時不準，要找到原因，就需要懂得其內在齒輪機械構造，否則是不可能找到真正原因的；對於一個人的犯錯，要找到原因，就要真懂得其內在人格系統構成。鐘錶還可能開蓋檢查，但對人就是不可能的。因此，對於發生的問題，要從事實出發探尋，不能用個人的邏輯去做主觀推測並提早下判斷，這是無知愚昧的表現，按此也不可能找到原因解決問題。

捂耳朵

捂耳朵是當別人講話時，接納傾聽的心已經關閉，別人講話時自己根本就不在聽，並已經在心裡盤算著找理由解釋或反駁意見了。這樣的表現的一個人，對方是看得出來的，會感覺不被尊重，將來會盡可能避免與他交流，如果迫不得已要交流，也多會應付了事。而這位捂耳朵的領導者，也就不再能聽到真聲音，他即使再聰明，沒有真實的資訊輸入，也不可能做出有效的決策。