什麼是最佳的新產品設計方案？當然是設計生產更快捷、所用工時更少、出錯率更低的設計技術。對比大批次生產商與精益生產商的實踐，發現精益技術能更好、更快、更省力地完成工作。

為什麼會這樣呢？我們來對比這兩種方式，它們最主要的差別在以下四個方面：領導力、團隊合作、資訊交流和同步開發。

下面我們來分別解析一下。

領導力

精益生產商一般採取大專案負責人制度，專案主管就是專案團隊的老闆和負責人，其任務是進行新產品的設計和工藝準備，並使之投產。

專案主管手握大權，可以指揮所有必需的技藝，能將一個像汽車那樣異常複雜的產品，從理念變為現實，這是一件極有成就感的事情。

大批次生產商也有產品開發團隊負責人，這種負責人只是一個協調員的角色，他們的主要任務是說服團隊成員進行合作。這是一個不討喜的工作，幾乎沒有團隊領導者願意做這種工作。

另外，團隊負責人在公司內部的職位極為弱勢，很多高層管理者不理會他們對產品規格的意見和感覺，是一件很常見的現象，這種情況，美國尤為嚴重。

團隊合作

在精益開發過程中，專案主管組織一個人數不多的團隊，然後團隊被分配一個開發專案，直到專案完成為止。

這些團隊成員來自於公司各個職能部門，他們保留與各自職能部門的聯絡，但在專案完成之前，他們都明確地處於專案主管的控制之下。他們在團隊中的表現，由專案主管給予評定，並將影響下一個任務的分配。

大批次生產公司，開發專案由許多人員組成，包括團隊負責人，他們都是從職能部門短期借調而來。

專案本身像是沿著一條生產線，從一個部門轉移到另一個部門，所以，在每個地方都是由完全不同的人，來參與工作的。

團隊成員在職務上的成就，取決於他的職能專業，他們的評價來自於僱員職能部門的領導人，所以，他們對專案負責人的重視程度遠遠低於本部門領導人。

資訊交流

在很多西方公司，直到專案的最後期限，其開發力量都無法解決關鍵設計的權衡問題。一個重要原因，是西方團隊不願直接面對爭論的問題。

他們對一些設計決策做出模糊的承諾，答應下來，以試圖對付過去，直到問題突然出現，而不得不去解決。

日本團隊的成員，要簽署正式契約，保證確實按每個成員都同意的集體決定去行事，所以有關資源和優先權的矛盾，能夠在專案開始時就發現，而不是在專案結束的時候。

在精益方式中，專案開始時參與人數最多，全部有關專業都在場。專案負責人要求全體人員，對於將來可能出現的問題進行統一權衡，並達成一致。在開發專案過程中，由於工作進展，參與人數會越來越少。

而大批次生產的設計實踐中，開如參與人數很少，但到投產時，人員最多，造成的後果是在專案快完工時，需要進行大量的返工工作。

同步開發

我們拿模具開發來說明一下。大批次生產的模具製造方法很簡單：產品設計師提供衝壓件的準確規格尺寸，然後向模具生產部門提出訂貨，然後用模具加工機床進行加工。

由於加工需要經過多道工序，涉及多臺機床，在整個過程中，從產品設計師提出一套新模具訂貨開始，到使用這套模具衝壓出覆蓋件為止，一般需要2年時間。

而精益生產方式，在車身設計同時，就開始模具製造。模具設計師知道新汽車的大致尺寸時，就提前訂購模具用鋼塊。

然後在鋼塊上進行粗加工，當面板的最後設計圖一經發出，立即可以轉到精加工，這樣，開發時間大大縮短，一般只要2年就能完成一整套新款汽車模具，比大批次生產的模具節省一半的時間。

經過以上比較，我們可以知道，對比大批次生產與精益生產，精益技術能更好、更快、更省力地完成設計開發工作。