華為在上世紀90年代創立，走過三十多年風風雨雨，能從一個名不見經傳的小民營企業，發展成為有國際影響力的知名企業。

除了創始人任正非，還有一位領頭人功不可沒，她就是華為前董事長孫亞芳。

整個華為公司，有兩個人的地位遠超其他人，那就是任正非和孫亞芳，所有人都要畢恭畢敬尊稱他們為“總”，再沒有第三個人有這樣的名望和待遇。

就連任正非本人也非常尊重和敬佩孫亞芳，常常不吝嗇地誇讚她。

華為不缺人才，但能與任正非平起平坐的，只有孫亞芳，這是為什麼？孫亞芳被人們稱呼為“華為花木蘭”、華為的“救命恩人”，華為“女皇”她為什麼能在華為有這樣高的地位？她和任正非之間又有著什麼樣的故事，使她被稱為任正非“背後的女人”。

今天我們走進華為女掌門人孫亞芳的故事。

三年跳槽兩次，為任正非扔掉北京的鐵飯碗工作，南下深圳，加入華為

故事要從華為創始人任正非開始說起。

華為創始人任正非出生於1944年，從重慶建築工程學院（重慶大學的前身）畢業後，他緊接著就開啟了部隊生涯。

在部隊一待就是14年。14年後，他從部隊轉業，輾轉來到了深圳工作。

在深圳，任正非就職於當時深圳最好的企業——深圳南油企業。

當時，任正非的妻子也就職於這家公司，並且擔任高管的工作。

這種特殊的關係導致公司裡其他同事起了流言，流言蜚語讓任正非喘不過氣來。而且當時的企業，實行的都是舊式管理制度，很容易就變成領導一刀切、脫離群眾、找關係才能辦事。

後來，由於一次失誤，任正非導致公司虧損了200萬元，這也導致他被公司炒了魷魚。

不久後，任正非和妻子離了婚。

1987年，任正非在朋友的提議下開始賣交換機。

令人意外的是，交換機的銷量非常好，於是華為公司誕生了。

誕生之初，華為只有一個小小的簡易出租房和2。1萬的註冊資本，更沒有管理、沒有技術。

小小的公司靠著從香港買交換機，提高一些價格拿到深圳售賣，差價就是所有的利潤。

慢慢地，任正非不滿足於這樣的“倒騰”了，他意識到香港市場上的交換機大部分都是貼牌生產的，質量和品牌良莠不齊，沒有辦法保證使用者手裡拿到的交換機保質。而且當時，大量歐美的品牌出口中國市場，外國企業的技術好價格低，中國的通訊市場已經完全被歐美廠商佔領。

所以，任正非決定，必須自己搞研發。

再來看看孫亞芳這邊。

那時，她在首都北京有一份穩定的工作，正就職於北京資訊科技應用研究所。

孫亞芳1955年出生，本科就讀於電子科技大學（成都），屬於當時“八所國防工業院校”之一。

孫亞芳的同學說：“上大學時，孫亞芳是一個很活躍的女孩，很受同學們歡迎，經常組織班級集體活動，她是牽頭者之一。”“孫亞芳成績也不錯，在全班90人裡排在前十位，還是學習代表。”

1982年，孫亞芳畢業了。

畢業後的第一份工作，孫亞芳按分配來到一家國營無線電廠，擔任技術員職務。因為在無線電廠的表現特別好，第二年孫亞芳就被調到電波傳播研究所做老師了。

兩年後，她又升到北京資訊科技應用研究所工作，成為了一名工程師。

短短3年，孫亞芳完成了三次躍遷，獲得了紮根北京的機會，得到了許多人夢寐以求的鐵飯碗工作，做著受人尊敬的工作。

但是，孫亞芳並沒有就此止步。

1989年在弱小的華為危難之時，還在研究所工作的孫亞芳為華為籌得“天使”貸款，幫華為度過死活難關。

1992年，任正非帶著自己剛剛起步，還沒步入正軌的小公司，找到孫亞芳。

任正非看出來孫亞芳是個人才，執行力強、技術也過硬，問她想不想一起創業。沒想到，一個敢問，一個敢答。

孫亞芳也看中了任正非的思路和華為的執行模式，此時創業，重點就在搞自己的技術，搞自己的研發。要讓龐大的中國的通訊市場，出現咱們民營企業的身影。

於是，孫亞芳和任正非一拍即合。

孫亞芳當年就扔掉了北京的鐵飯碗工作，辭職後，全心全力加入華為，開始了全新的挑戰。三次躍遷，一次辭職，不一樣的選擇決定了孫亞芳註定是一個與常人不同的人。

幫助華為度過難關，英明決策力挽狂瀾，在公司站穩腳跟

1992年，37歲的孫亞芳辭職加入華為，她帶來的不僅是資金、是技術，還有更多無法用金錢和語言衡量的價值。

有人說，“加入華為的孫亞芳究竟是獨具慧眼，還是江湖義氣，我們不得而知，但不能否認，多次為華為帶來‘救命糧’為日後孫亞芳在華為的威信與職位添加了砝碼。

強大的運籌帷幄的才能，讓孫亞芳屢次在危難之時力挽狂瀾。

1992年，華為現金流出現嚴峻問題，員工幾個月沒發工資，士氣降低。

此時任正非籌得了一筆50萬的貨款，華為幾乎死而復生。

任正非，包括公司所有領導層的職工，都在糾結這筆錢的用處：應該先付給供應商，否則供應不足；還是應該先投入生產，保證生產鏈正常運轉？

正在任正非遲遲拿不定主意的時候，孫亞芳站了出來點頭抉擇：先發放員工的工資再說！

這一舉動，讓華為士氣晉升。

當員工們收到工資，士氣大漲的華為，不僅風氣更正，研發進展也有了新的突破，其他的一系列問題也被一各個擊破，華為成功走出了困境。

這次發工資的事情，讓任正非暗暗對這個看似文弱的女人，產生了敬佩感。

也讓所有的華為員工都對孫亞芳心悅誠服。

“小勝靠智，大勝在德”，這是孫亞芳在一次內部的幹部會議閉幕式上提到的，也是她十幾年如一日始終堅信的。

1999年，任正非指定孫亞芳為華為董事長，從此華為正式開始了“孫亞芳時代”，在中國市場從默默無聞發展到幾乎所向披靡。

2003年左右，華為承受著巨大的壓力。

全球的TI產業陷入危機，華為開始收益下跌，公司上下都很焦慮和擔憂。

屋漏偏逢連夜雨，美國思科電子公司忽然指控華為盜用他們的部分原始碼，不僅要求賠償大量金額，而且控告華為必須立刻將產品退出市場。

思科公司的副總裁從美國遠道而來，親自落實和談判。

其實，思科的目的就是“將華為一軍”，他們在故意出巨資栽贓和抹黑華為。

任正非為這些事情忙得焦頭爛額，甚至一度快要患上抑鬱症。

孫亞芳提出建設性建議，面對思科的栽贓，只能採取迂迴戰術：

首先，孫亞芳帶領華為和思科的對頭企業建立合作關係；

其次，孫亞芳又找到一批最優秀的律師，帶他們參觀華為的工廠，律師們親眼目睹了華為雄厚的科研力，被徹底折服，大家都認為“華為有自己優秀的研發團隊，所以大可不必盜用思科”；

最後，華為趁熱打鐵，利用輿論為自己壯大聲望，打出民族企業的感情牌，告思科壟斷。

就這樣，思科終於挺不住了，一年多後，思科公司主動找華為希望私下解決，面對思科的求和，華為大度和解。在這次反壟斷的戰役中，孫亞芳可謂是功不可沒，她不僅積極地出謀劃策，而且表現出了極強的處理棘手問題的能力，同時，她還用自己過人的英語能力和高情商，幫助華為公司獲得了美國媒體的支援和鼓勵，讓華為在國內外的輿論戰中都取得了勝利。

接過華為權杖

，

搭建了“狼性”市場營銷體系，助力華為脫變騰飛

孫亞芳對華為的貢獻，永遠也講不完，她自己除了有一次短暫的婚姻，再也沒有過感情經歷，一心撲在華為。

任正非曾說：“維持現狀就是落後，滿足現狀就是等死。”

這一點，孫亞芳應該比任正非更有感觸，更有危機感，可以說她才是推動華為“狼性文化”的那個人。

1996年，華為自主研發的數字交換機得到了消費者群體的認可，訂單量突飛猛進，收益有了很大提高。

但是公司內部卻發生了一些問題，員工的收入多了，大家的勞動積極性不高了，開始滿足於現狀，消極怠工。

孫亞芳意識到了問題的嚴重性，她提出在公司內部搞改革，但是改革涉及大部分員工的利益，改革阻力重重。

沒辦法，孫亞芳只能大刀闊斧，她帶領市場部7000多個員工掀起了一場“先辭職、再競崗”的浪潮。

他們是這樣做的：向公司同時遞交辭職報告和述職報告，辭職後重新公平競爭再上崗，在這場變革後，華為精簡了隊伍，提高了團隊人員的效率。

從那以後，華為從“公關型企業”轉變為了向“狼型企業”，留下的管理層和基層員工無一例外不是實幹型、作為型。

成為了“狼性企業”後，孫亞芳做的第一件事是透過全球最大的管理諮詢組織IBM，為華為量身定製了一套專屬的人才管理體系。

透過孫亞芳的管理和調整，這套人才管理體系逐漸演變為華為獨特的“選、育、用、留”四個模組，也就是華為“狼性文化”中強調的，敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、群體奮鬥。

華為市場部員工在外跑業務，非常有耐心，甚至可以等客戶一週。

往往，一大早不到開工時間，華為員工就先在客戶的辦公室門口等著了。

如果客戶來上班就及時開始談業務，如果客戶要開早會，華為員工就繼續在會議室門口等著，常常開了一早上會後，客戶要去吃飯，華為員工也沒有怨言，繼續在辦公室門口等；

等到下午客戶來辦公室發現華為員工還在等自己，這樣的情況如果客戶不接待華為員工，自己都會覺得過意不去。就是這樣的精神，讓華為的訂單量越來越多，市場佔有率大大提升。

在孫亞芳看來，這樣做的根本原因，是因為使命感。

她說：“什麼叫使命感？要真正拿心去做，才是有使命感，心中裝著客戶才叫有使命感。”

2018年，孫亞芳離開了華為的一線工作，可她的一言一行仍會影響到華為的決策和發展方向，這就是一個精神領袖的魅力。

在各大財產榜單上，孫亞芳不僅是經久不衰的常客，並且屢次位居中國女性商界精英第一人。

2016年的《財富》全球50大最具影響力的女性排行榜中，孫亞芳名列第38位。《財產》雜誌公佈“2017年全球最具影響力商界女性排行榜”，孫亞芳位居第7。2018年，福布斯中國最傑出商界女性100強排行榜中，孫亞芳更是位列榜首。

她的低調奧秘，她的細膩溫柔，她的果敢剛毅，註定塑造一生的傳奇。