戰略諮詢的本質是幫助董事長找到未來的商業致勝之道，並協助董事長將商業致勝之道真正落地及執行

。

01 董事長持續購買的是什麼？

首先我們要考慮的第一個問題就是作為一個董事長，他持續願意購買的戰略諮詢服務到底是什麼？

我們認為它來自於三個方面，第一個是我們共識的市場地位，或者是我們說所謂的銷售目標，第二個是一種健康的可持續的獲客方式，第三個是能夠高效的落地的解決方案。

達成雙方共識的市場地位/目標

我們先說第一個，什麼叫能夠達成一個雙方共識的市場地位或者是目標，我們知道我們的一個戰略其實根本的目的是為了搶佔一個最佳的位置，這個位置是存在於消費者心智當中的一個第一的位置。我們的企業家他需要的就是這樣的一個戰略方向，戰略方向的位置是能夠讓他基於自己自身的一個企業的資源稟賦。最終能夠搶佔成為消費者認可的第一的位置，第一的位置它應該在第一個作業邏輯當中如何產生，一定是透過我們大量的市場調研，透過外部的各種各樣的資訊蒐集，包括我們的一個資料的研究，最終我們分析得出能夠在外部的消費市場當中消費者認可的，而且是企業能夠做到的第一的位置。

最終我們可以形成一個結構化的力量，透過我們組織動員企業內部，各個條線的部門作業，然後基於企業自身的一個資源，朝著第一性的位置持續的，去積累我們的品牌心智資產。

健康的、可持續的增長方式

第二個它需要的是一個健康的可持續的增長方式，這一點怎麼理解，因為在任何一個具體的領域，

如果

是一個非常非常陌生的領域。它需要的是

以

一個很小，但是可以持續堅持下去的一個力量，這個力量它是將以水滴石穿的方式，循序漸進地去持續的改善，最終是能夠讓我們的整個企業能夠達到一種持續的增長這種持續的增長其實，會有很多積極的訊號最終會產生，比方說我們高階佔比的變化、銷售產品，比方說我們終端的轉化率能夠提能夠有效的提升，包括甚至是我們一線人員，它整個銷售的一個積極性。這些都是一些積極的變化。它能夠讓我們的董事長看到一個健康的，可持續的增長是怎樣產生的。

能高效落地的解決方案

第三點是一個能夠高效落地的解決方案，在戰略落地過程當中，會遇到種種的障礙，針對具體的問題提供專項的解決方案。這裡面尤其包含兩點，第一點是我們如何清晰地界定問題，如果問題定義錯了，我們得到的方案肯定也是錯的。第二點非常重要的是我們解決問題的路徑以及它的原則，其實作為一個集團的董事長，他並不缺少強有力的執行者。它缺的其實更多的是一個清晰的解決，這問題的路徑和有效性的方法，比方說我們具體來看在落地過程當中很多品牌傳播全案，包括我們的招商政策工具包，包括我們的品牌vi視覺，包括產品的包裝設計方案，這些具象的方案，他都可以找到相應的一些第三方的服務商，是可以做到的。

但問題就是當它沒有一個大的原則以及一個，清晰的戰略路徑分解下來的一個子目標

的話

，這些方案在做的過程當中很有可能能給他帶來真正的他想要的效果。

02 企業內部管理者的4個困境

但是我們可以看到一個企業，尤其是越往企業的高層去走的話，我們發現企業內部的管理者會有4個問題。

這4個問題也是來自於德魯克先生一直在思考。或者是他一直提出的企業內部管理者的一個困境。

時間容易屬於別人

第一個就是他的時間會屬於別人，這句話怎麼理解呢。因為我們在一個企業，尤其是越到高層這種集團性的企業。他就會接觸面會特別的廣，然後臨時接觸面就會特別的廣，臨時就會有無數的人找他溝通做決策，所以他的很多行程安排。包括他的時間安排都呈現出一種被動的態勢，這個時候他的時間就有可能屬於別人，隨時有可能會切入，會被下面的人要求去開一個會議。

被迫忙於日常運作

企業內部管理者，尤其是高層，他

常常

會被迫於日常的運作。因為日常性的事務決策特點就是它並不是戰略性的決策。它不是一個絕對的有高度的這樣的決策，但是它又是一種非常緊急的事項，需要當下你去集中所有的精力，去給出一個更加具有可操作性的解決方案。這個時候他會面臨一連串的這種要乾的事情，常常會讓一些企業高層忙

的

無暇顧及。

相互貢獻才有價值，但彼此一致很難

第三個就是我們高層的企業管理者會發現，很多時候我們是相互貢獻才有價值，但彼此一致又會非常的難，因為在管理者它的界定成果過程當中，它其實是需要他人才能達成的。比方說一份很完美的方案，但是如果他底下的執行跟不上的話，我們客觀上來講高層創造的這份方案，其實就沒有創造任何價值。

身處組織內部，與外部隔離

第四個也是最難的，企業的管理者，他永遠是身處於組織內部，所以他跟外部其實多多少少會有一些隔離，這種隔離其實會讓企業內部的人員，尤其是管理者，他會形成一個天然的內部視角，而內部視角它是取決於組織內部的，資訊接觸方式和它的輸出方式。因為身處組織內部，他長年累月的工作習慣會給到他一個框架，形成他自己的一個獨特的資訊接收和輸出的形式，而這個形式是非常有益於企業外部的一個視角。

03 精益思想五原則

我們講如何才能夠給董事長提供一個，他真正需要的

這樣

的一個角色的支援。我們說有一個精益思想原則，

由最終顧客定義價值

第一個就是我們透過一個戰略諮詢顧問，透過外部的視角，能夠去重新的去定義最終顧客的價值，我們也知道一個企業能夠在市場上存在，一定是為外部的消費者提供了一個價值。諮詢顧問就是透過它，有一個純天然的外部的視角，去清晰地界定我們外部的顧客的價值，透過價值的界定，然後再到內部指引我們企業的運營。

識別創造“最終價值”的價值環節

第二個就是我們要識別，創造最終價值的價值環節，這句話怎麼理解，它指的是說當我們清晰界定清楚，最終企業外部要傳遞給消費者的價值是什麼，之後我們再去從這條邏輯鏈中反推企業在這個，過程當中要做哪些關鍵動作，才能達成外部的消費者認知到的價值感知，在這個過程當中，企業到底要做的哪幾步。哪幾步是最重要的，這個價值環節也是外部的，一個諮詢顧問的視角是可以提供的。

讓“價值流”流動起來

第三個我們要讓價值

流

給流動起來，流動起來就是說我們透過界定清楚，以從外部導向內部的這樣的一個有價值的關鍵環節之後。我們還要讓這些有關鍵價值環節的，各個部門形成聯動，透過聯動形成一個環環相扣的，這樣的一個戰略節奏。

由顧客拉動價值流

第四個就是我們一定要讓價值流由顧客來驅動，就是讓顧客來拉動我們這個價值流，因為我們知道我們持續的每一個動作最終都要傳遞到消費者這端，讓消費者感覺到價值流。因為只有消費者感覺到這個價值流，他才能夠認可我們的價值，他才回答了一個企業經營最根本的問題，就是你的客戶從哪來。客戶為什麼要選擇你，而不選擇其他的競品。

持續改善

最後一點就是要在這個過程當中，持續地改善、持續地完善，一直到我們的價值流是一個最優級，每一天、每一次的一個動作都能夠產生持續的一個心智資產的積累。

04 戰略落地督導

最後一步就是我來簡單介紹一下，我們的整個戰略落地的一個督導的工作機制。

原則

它的核心原則分兩條，第一條是自上而下的制定戰略，確保各個部門做正確的事。第二條我們是自下而上的分解動作，確保各部門正確

的

做事。

這兩句話怎麼理解呢，自上而下的制定戰略，就是我們

大的

宏觀的戰略，一定是從上到下的。尤其是以外部清晰界定完我們的消費者的價值感知之後。系統化

的

去制定我們的一個強有力的一個戰略。跟董事長形成一個戰略共識，透過戰略共識之後，我們建立一個我們的戰略憲章，然後基於這個戰略憲章。確保我們未來3~5年的戰略大的方向是不會改變的，這個是需要我們高層，尤其是從董事長到我們的高管，再到我們的中層。

從上往下一層層推演下來的，什麼叫自下而上的分解動作，就是我們

大

的戰略方向定好，我們最終要去到的位置。我們是非常非常清晰的。在這個過程當中，我們需要的是很多的基層的工作人員，他們透過各種各樣的一些新的，戰術性的動作的創新，然後去分解各個動作，然後確保它的每一個動作背後都有戰略的影子，每一個戰術都是在去不斷地，強化我們的戰略方向並且推動我們的戰略方向，強化消費者對我們的認知。

所以在這樣的一個機制裡面，我們的外部的顧問就可以一方面，協助於我們的高層董事長，自上而下去制定我們的戰略，確保我們的各個部門首先都在做正確的事情，同時我們要能夠去協助我們底層的這些所有的一些一線的人員，包括我們基層的管理者，去解決一個個具體的問題，去幫他們打仗，然後自下而上的去分解動作，識別我們的亮點動作。

最終確保我們能夠正確的做事，正確的做事指的就是能夠高效的去工作，這個就是我們具體在實操過程當中的一個戰略落地的具體的流程。

戰略落地期

比方說當我們一旦簽約一個大的龍頭企業，首先我們可能會有一個戰略答疑，會透過我們外部的一個調研，透過市場環境，透過競爭對手，透過我們企業的資源稟賦。然後最終我們會有一個非常正規的專案提報。透過提報，然後非常明確地能夠跟董事長，形成一個戰略方向的共識。

這個戰略方向共識一旦形成，我們就會制定戰略憲章以及營銷總綱。戰略憲章和營銷總綱，它基本上是定下來就不會輕易地動，它是決定我們未來3~5年之內的整個的一個，運作的方向指引性的檔案，所以是至關重要的檔案，一旦重要的檔案我們制定完之後，我們就開始開這種戰前的思想動員會。

首先透過我們的戰略憲章，我們會成立戰略委員會，以及我們整個的一個戰略委員會的一個戰略框架組織結構說明。然後緊接著我們就會基於戰略委員會的內容，然後去跟我們下面的各個部門去形成一個研討，研討的目的就是如何圍繞著我們的戰略憲章，然後去規劃每一個部門的年度工作計劃。在年度工作計劃當中，我們會拎出我們的重點專項內容，然後有了這些重點專項內容，就能夠轉化成我們的一個戰略落地的甘特圖。這個甘特圖上面基本上就鎖定了我們每一個部門的子板塊負責人。他的年度工作分解計劃書。年度工作分解計劃書就是他這一年的重點工作，然後緊接著我們就會有一個戰略的配稱宣貫培訓。

我們透過戰略的一個配稱與宣貫培訓，能夠去針對這些各部門的核心負責人去完成一個宣貫。透過宣貫能夠讓他們更清晰的明白我們整個集團的戰略應該往哪個方向去發展，然後後面我們持續不斷的去改善最佳化。同時在這個過程當中，也會協助企業一起去打硬仗，比方說我們的戰略督導機制，透過我們週會、月會的形式，不斷的去共識我們的一個戰略推進節奏，以及我們戰略推進過程當中出現的哪些問題。

然後需要有哪一些的決策，決策的依據是什麼，我們都會陪同的企業一直去推進我們這個事項。最後我們可能會在這個期間不斷地去做這種戰略體檢，我們戰略體檢的目的就是透過一個純粹的外部視角，然後不斷的去檢查我們的整個戰略推進，是否有效落地，以及在落地過執行過程當中有沒有走偏。有沒有出現一些問題，包括還有外部的競爭環境是否發生了改變，對於我們戰略的一個推進節奏，是否有一些什麼樣的影響。

最後一個是我們的服務評估，針對於我們整個的企業戰略落地情況，我們可能會做一個年度的這樣的評估報告。那也是能夠更好的更清晰客觀的，為我們的董事長去客觀的呈現出，我們這一個戰略推進過程當中所完成的效果，相當於我們戰略執行的一個進度條。

最後，一句結束語送給大家：

既不會因為求助權威而感到欣慰，也不會因為缺乏權威而感到恐懼！