宜家成立之初主要經營鉛筆、相框等小型家居物件，經過近80年的發展，宜家已經成長為全球最具影響力的家居用品領導品牌之一，也是全球規模最大的集供應鏈管理、生產製造、批發零售於一體的家居行業龍頭之一。

一、宜家家居的“四階段”歷史

在宜家發展的第一階段，也就是品牌形成期，這個時間段確立了商業模式。

宜家的創始人英格瓦·坎普拉德自童年時期就熱衷於做生意，極具商業頭腦的他在校期間透過銷售腰帶、手錶、鋼筆等就曾名噪一時。

1943年，17歲的坎普拉德在瑞典正式創立了宜家，宜家成立伊始，即定位提供價格低廉、質量優質的高性價比產品，起初主要銷售廉價的小型居家物件。

為了保證價格優惠，坎普拉德從學校圖書館借閱商業報紙，從中翻找各類進出口廣告並聯系進口商，嘗試從製造商直接進貨，以保障產品低價優勢。

到1946年，宜家憑藉“低價營銷”已在當地建立起品牌名氣，宜家還利用當地乳品公司現成的龐大收奶車網路和渠道建立起了自己的郵購銷售網路，業務規模不斷擴大。

作為兩次世界大戰的中立國，瑞典一直免於戰爭干擾，20世紀50年代前後正值瑞典經濟繁榮階段，新建公寓及住宅數量可觀，城鎮化程序快速推進。

坎普拉德敏銳洞察到家居行業巨大的發展機遇，而他居住的莫科恩湖附近有很多小型傢俱製造商。

於是在1947年，宜家正式在產品體系內引入傢俱品類，產品主要由當地傢俱生產商負責生產，宜家則負責銷售。

宜家印刷名為《宜家通訊》的商品目錄郵寄給客戶，客戶只需填好提供的郵購訂貨單並郵寄給公司，公司即會按訂單配送，宜家的

家居

生意就此起步並不斷壯大。

到1951年，考慮到家居市場廣闊的發展潛力， 宜家陸續決定停止銷售其餘品類，轉而專注生產銷售高性價比的家居產品。

到第二階段，商業模式逐步確立後，宜家開啟全球化擴張的步伐。

1963年之後的十餘年間，宜家在北歐和德國鋪平了道路，還陸續進軍澳大利亞、加拿大、奧地利等國家。20世紀90年代蘇聯解體後，宜家還獲得進入東歐國家的機會。截至1993年，宜家在全球25個國家共開設了114家商場。

宜家的全球化擴張也同步驅動了商業架構的成型。

為持續擴張籌措資金是困擾宜家已久的問題，因此董事會曾堅持說服坎普拉德讓宜家掛牌上市，但坎普拉德力排眾議，他不希望宜家依賴金融市場及金融機構，認為宜家如果上市這是“冒險的決定”，決定不上市。

這樣為籌措資金，坎普拉德逐漸為宜家設立了一套獨特商業架構。

此後，宜家經營模式進入第三個階段，經歷過全球化擴張的快速成長後，宜家意識到，想要繼續獲得持續的發展，就無法忽視消費能力正蒸蒸日上、擁有旺盛生命力的亞洲市場，而中國首當其衝。

出於坎普拉德一貫的謹慎作風，1997年宜家先是在北京設立零售辦公室，小範圍試水內地銷售。

1998年中國大陸第一家宜家商場在上海開業，營業面積約8000平米，開業當天商品甚至被哄搶一空，正式開啟中國這一最具潛力的消費市場。

據公司2015年財報，截至2015財年宜家在中國共擁有18家商場，銷售額同比增長18%至105億人民幣。

除中國外，宜家也意識到俄羅斯市場的增長潛力。

全球化經營環境逐漸樹立起來，為了適應這個現狀，多年以來宜家的產品供應鏈等職能一直外包給宜家最大的特許經營商（INGKA），也是宜家集團的母公司。

後來，Inter IKEA Holding B。V。以約53億歐元的總金額收購了INGKA Holding B。V。旗下的主要子公司，至此英特宜家不僅作為宜家概念及品牌的實際擁有者，還取代INGKA Holding B。V承擔起宜家產品開發、供應鏈管理、生產製造等其他相關業務。

所以這樣看，宜家品牌所有權和運營權是分離的，我們不能說這種商業架構不好，這個既保證了品牌的一致性，又方便全球化擴張。

像上面的收購，是將原本的渠道方（宜家集團）所掌控的供應鏈交給品牌方（英特宜家）所有。

財務資料，驗證著架構調整後，宜家內部供應鏈的協同更加高效。2021財年英特宜家營業收入256。15億歐元，同比增長8。5%。

二、背後的成功經驗

透過覆盤全球家居龍頭品牌宜家成長曆程，我認為還是和日常公司一樣，離不開產品、供應鏈、渠道等壁壘。

“大”應該是很多粉絲對宜家的印象，其圍繞著家居重體驗屬性，透過場景化佈局+體驗式營銷+單向動線設計打造，現在最流行的“沉浸式”購物體驗。

同時在店裡，還引入餐飲和日用品的場景，吸引這流量，並加強轉化。

產品上，家居風格也十分鮮明，價效比還高。高性價比是消費者的關注重點，因為宜家就是起步於銷售低價高質量的小物件，在價效比這方面拿捏的還是不錯的。

以床墊為例，宜家官方商場共提供12款180cm×200cm規格的彈簧床墊，價格區間集中在1199元/張-5999元/張，對標國內床墊龍頭喜臨門，旗下淨眠系列彈簧床墊（180cm×200cm）終端售價在 6998 元/張-31899 元/張，宜家的千元級床墊價效比還是比較突出的，也距離年輕消費者

更近一步

。

超大店態的佈局，和高性價比產品，背後可想而知，產業鏈供應能力也不會太差，是支撐前面表現的動力，降本增效在它這裡也適用。

宜家大型賣場中擁有上萬SKU，其中近9成的宜家產品來自於外部採購，每一個SK背後都是一條供應鏈。

三、宜家啟示錄：中國版宜家如何誕生

宜家明顯掌握著強零售和使用者思維，展望未來，由強制造邁向強零售、由產品思維轉向使用者思維，個人認為這個趨勢還是很有可能的。

要有個主品牌，渠道也要向專業化發展，這樣組織運營能力就會優秀一點。品類也要整合，一站式需求是現在很多人追求的，這很加“印象分”。

供應鏈也要持續賦能，當然在這方面，龍頭還是有很大優勢的。