策劃/騰訊科技 馬炯慧

資料整理/數可視 姜柳 馮笑語

設計/數可視 張興宇

自金立董事長劉立榮承認自己海外賭博輸了“十幾億”以來，金立的命運就再次被推到了風口浪尖。金立於2002年創立，經歷了初創階段的迅速發展、上升階段的平穩增長以及急速滑坡等三個時期。

作為國產手機的先驅品牌，金立為什麼沒能鞏固住自己的地位，在智慧機大戰中盡失城池？騰訊科技和數可視將用一組圖來梳理金立資金鍊危機的始末和這些年的發展歷程。

重資產模式、低出貨量為資金鍊斷裂埋下伏筆

金立近年來在營銷策略、品牌建設和集團管理方面都出現了不同城的“滑坡”，這次劉立榮被曝“豪賭”的行為更像是一個引子，將人們的目光聚焦到了在今年八月就已被申請破產清算的公司主體身上。

從2014年開始，劉立榮集中地大手筆購入銀行股權、投資地產和建設生產基地。在其他國產手機品牌向智慧機發起進攻的時期，金立一直以來走高投入、低利潤的重資產模式，給資金鍊施加了巨大的壓力，隨之而來的是出貨量低迷、供應商停供材料等連鎖反應。

在2017年底，金立就被曝出了百億人民幣的資金缺口，其中有約40億元為供應商拖欠款。對於已上市的供應商來說，金立的資金危機和岌岌可危的信譽無疑會給他們帶來巨大影響。

為金立“S10”攝像頭模組的獨家供應商歐菲科技首當其衝。在去年“金立老闆在澳門豪賭”的訊息流出後，歐菲科技當日股價大跌超過7%，盤中更是幾近跌停。

優勢盡失，金立海內外市場潰敗

2003年，金立的銷售額超8億元，一舉奠定了國產手機領導者的地位； 2005年，劉德華受邀成為金立的代言人，“金品質，立天下”的廣告語家喻戶曉；靠著早年與代銷商結盟的深厚關係，金立在2006年到2009拿到了國內線下市場第一的好成績。

2010年，賽諾統計顯示，在國內G網市場，金立市場佔有率已位居第三，僅次於諾基亞和三星。在那一年間，金立是中國國產手機品牌的第一，也是其最為巔峰的時刻。

在金立領跑國產手機的時候，華為還處在小心翼翼地從資料卡生產過渡到智慧手機制造階段。在當年國產山寨機、低端機混戰的草莽江湖，金立顯然輕敵了，而且對潛在市場也缺乏敏銳的判斷。

從2009年到2011年，華為全力推廣千元智慧機，在運營商當中樹立了良好口碑，鞏固了華為在這個檔位的地位。與之形成對比的是，金立在2011年才打造旗下第一款智慧手機，錯失了搶佔智慧手機市場的最佳時機。

雖然金立在一眾新崛起的智慧機品牌中，無論是創新程度、品質把控還是風格差異化方面都不具備獨特的優勢，逐漸掉隊，但是憑藉著當年尚且豐富的現金流、“持久續航”的品質和商務風的定位，金立還是保證了一定的成績：2016年其全球出貨量為4000萬臺。不過要知道，當年華為的全球出貨量已經達到了1。4億臺。

國內市場沒有保住，金立的海外市場也呈丟盔棄甲之態。2012年，金立果斷地拋棄了代工模式，在印度首推了自己的品牌，從此開啟在海外高速增長的模式。2014年其印度出貨量達到全盛的400萬臺。

然而隨著小米、OPPO、vivo等同樣物美價廉的國產手機殺入印度市場，缺乏賣點的金立沒有及時從手機的使用者體驗、產品迭代方面補救，光輝隨即黯淡下去。即便金立此後採用了廣開市場的策略，將手機產品打入了緬甸、泰國、奈及利亞和一些歐洲國家，也終究水花寥寥。

2017年第四季度，金立在印度市場徹底跌出前五；2018年6月，金立印度業務被曝即將被印度一本土手機公司收購。

金立的一些戰略失誤

市場戰略上的舉棋不定，也讓金立自己逐漸迷失了前進的方向：2010年金立主攻時尚和女性手機市場，到了2011年主打商務氣質，然後又以“輕薄”為賣點來吸引年輕消費者。2015年，網際網路模式走不通之後金立又重回商務風格。漫長的摸索過程導致其沒能及時培養出高粘度的品牌粉。

此外，在研發創新投入力度缺乏，以及營銷策略過於激進，也讓金立自己苦不堪言。劉立榮曾坦言，這兩年（注：2016-2017年）金立在營銷上開始學習OPPO和vivo，瘋狂地砸錢打廣告、請明星代言、贊助熱播綜藝節目。這些營銷費用高達60多億元。加上近三年對外投資費用30多億元，兩項費用接近100億元。

這些龐大的支出導致貨款週轉困難，出貨量驟減，資金鍊崩壞，金立董事長自身的賭博行為就像壓垮駱駝的最後一根稻草，最終將金立推入到了資本的冰窖。

轉自騰訊科技