和德魯克學管理：作為一名
管理者要為組織做哪
三方面
的貢獻？
作為一名管理者，我知道應該為組織做貢獻。畢竟拿工資就必須要為組織做事。但是，在哪些方面可以做貢獻還請明示。
德魯克：
作為一名管理者，我們可以從三個方面為組織做貢獻：
1
）直接成果貢獻（
direct results）；
2
）價值確立以及不斷強化價值
（value building and reaffirmation）；
3）
建設與開發未來的人才梯隊（
building and developing people for tomorrow
）；
三者之間的關係不可分割，是每一位管理者的職責。當然，隨著職位、年齡的變化，可以做出貢獻的側重面可以隨之而變。但是直接成果最優先。
組織的直接成果通常是不言自明的。如果是企業，它們是經濟成果，例如銷售額和利潤。如果是醫院，它們是患者護理等。不過，就像上面那位銀行副總裁的事例所揭示的，就算是直接成果，也不是時刻都明確無誤的。如果連直接成果應該是什麼都沒有弄清楚，自然也就不可能取得成果。
The direct results of an organization is clearly visible， as a rule。 In a business， they are economic results such as sales and profits。 In a hospital， they are patient care and so on。 But even direct results are not totally unambiguous， as the example of the Agency vice-president in the bank illustrates。 And when there is confusion as to what they should be， there are no results。
一般來說，直接成果在組織中最容易被看到（俗話叫手拿把攥，看得見摸得著）。在企業，直接成果是銷售額和利潤率。誰拿來的訂單多，誰的貢獻就大。在醫院，直接成果是病人的護理，即病人康復的速度。但即使是直接成果也不是完全清晰明瞭。如果對直接成果是什麼都存困惑，就不會有任何成果可言。
簡單而言，組織必須明確我們為什麼而存在。企業為經濟效益而存在。醫院為患者早日康復而存在。學校為培養人才而存在。軍隊為抵禦外侵而存在。教會為拯救或安撫靈魂而存在。
為什麼很多組織沒有成果，管理者沒有成效？是因為他們不知道自己想要什麼或組織存在的目的是什麼。討論我們為什麼而存在即討論組織的使命。
除了直接貢獻之外，另外就是間接貢獻，可以這麼理解嗎？德魯克說的是直接成果而不是直接貢獻。如果說直接成果是直接貢獻，就暗示了其它兩個貢獻是間接貢獻了。事實並非如此。每個貢獻範疇都重要。
組織在其中任何一個方面缺少績效，都會走向衰落，最後滅亡。因此，這三方面都必須納入每位管理者的貢獻當中。不過，三者的重要性並無固定的排序，它們會因為管理者的個性和職位以及組織的需要不同而出現顯著的差異。
If deprived of performance in any one of these areas， it will decay and die。 All three have to be built into the contribution of every executive。 But their relative importance varies greatly with the personality and the position of the executive as well as with the needs of the organization。
如果組織被剝奪了任何一方面的表現，它都會走向衰退和死亡。三個方面必須融匯到每位管理者的貢獻中。但是它們相對重要性則根據每一位管理者的脾氣秉性、職位高低以及組織需求有很大不同。
換而言之，三個貢獻範疇對組織健康都產生直接影響，因此也就沒有所謂的優先順序。不過對於個體管理者來說，可以根據自己的優勢，如職位和個性，以及組織需求做出恰當的選擇。
第二個貢獻是
‘價值確立與它的不斷強化’。為什麼價值如此重要？
“組織管理都在強調願景、使命、價值。但是它們之間的區別是什麼卻未必說的清楚。
簡單地說，願景是功成事遂後的畫面感。使命是確定組織存在的目的，我們為什麼存在？價值是組織以及人員必須遵守的行為準則。
價值作為一種承諾不可以模糊不清。但是，做到這一點對很多組織來說並非易事。
組織的價值追求也並非總是明確無誤的。
Value commitments， llike results are not unambiguous。
如果說我們的成果是什麼不容易確定的話，價值的確立就更加困難。
有些價值是衝突的。例如，德魯克在書中舉的例子。美國農業早期就有兩個衝突的價值。一個是
‘農業生產力’，一個是讓‘家庭農場’成為‘國家的支柱’。它們之間的矛盾是，農業生產力需要有規模效益，而家庭農場很難擴大規模。這就好比又要馬兒跑，又要馬兒不吃草。價值衝突會導致組織患上‘精神分裂症’。
在你的組織中是否同樣存在如此矛盾的價值呢？卓有成效的管理者會明確價值並在組織堅持不懈的推行。
第三個貢獻是
‘建設與發展人才梯隊’，它的重要性是什麼？
要理解三者的關係必須理解德魯克的思維方式。他稱自己為
‘社會生態學人’。社會生態學人視組織為一生命有機體，而非一架機器。任何生命都有三個需求：生存、健康、延續。
管理者可以在三個成果方面做貢獻：
直接成果貢獻、價值成果貢獻、人才成果貢獻。
直接成果貢獻是對組織生存的貢獻
（
survival contribution
）。直接成果貢獻是組織的卡路里。缺少能量有機體會死亡。
價值成果貢獻是對組織健康的貢獻（
health contribution
）。價值好比人體內的維生素和礦物質，缺少維生素，人體會不健康。
人才成果貢獻是對組織生命延續的貢獻（
perpetual contribution
）。人生的目的是個體生存與種群繁衍。組織作為一個人工生命體，其壽命可以超越自然人的壽命。人才成果貢獻是讓組織作為一個生命體長期存在下去。
三者之間相輔相成。沒有一個功能健全，肌體健康的組織，任何人都無法做到卓有成效。
人才成果貢獻，即發現、培養、提拔人才的意義是什麼？培養什麼樣的人才呢？如何培養？
人才培養一是靠外部力量，二是靠自己努力。公司培訓，不僅要培訓當下所需要的技能，還要培養未來需要的知識與技能，要提升受訓者的眼界。
對於個來說，他需要思考未來職位對他有哪些要求，如何從現在開始獲得將來所需要的能力。
唯有如此，企業方可持續。看看德魯克在這方面的論述。
生命有涯，導致貢獻有限，組織在很大程度上是克服這種有限的一個手段。組織如果沒有長期生存的能力，就等於已經失敗。因此，它現在就必須為將來培養人才。
組織如果只能維持當前水準的願景、優勢和成績，那就相當於已經喪失適應能力。
Organization is， to a large extent， a means of overcoming the limitations mortality sets to what any one man can contribute。 An organization that is not capable of perpetuating itself has failed。 An organization therefore has to provide today the men who can run it tomorrow。
An organization which just perpetuates today
’
s level of vision， excellence， and accomplishment has lost the capacity to adapt。
組織，大致來說，是克服個體生命有限而不能持續為組織做貢獻的手段。對於一家組織來說，如果它不能自我延續就已經失敗了。所以，組織必須能夠在今天提供未來需要的人才。
如果一家組織只能維持目前的願景、當下的優秀以及成就，它已經失去了適應變化的能力。
換句話說，人才成果貢獻關係到組織的成敗得失，生死存亡。它比直接成功貢獻只高不低。