由於近來在國家對房地產業進行連續調控的形勢下，我國房地產業已形成多個大型房地產集團逐鹿的格局。房地產集團以雄厚資本為基礎，利用資源、技術優勢，充分運用強大的營銷能力和渠道，對多個專案進行綜合開發，以知名的品牌形象，實行連鎖經營，提高市場佔有率，增強企業市場競爭力，實現集團化規模增長。集團企業為了實現既定戰略目標，需要同時建設多個不同的專案，不僅每個專案要實現投資、質量和進度等要求，而且所有專案完成後才能達到企業共同的目標。多專案將面臨眾多單一專案管理技術無法解決的各類難題，例如資源競爭、溝通訊息量成倍增加、成本壓力、市場目標快速變化等。因此，多專案管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈，橫向涉及資源整合與規模效應，已成為房地產集團在激烈競爭中取勝的關鍵。
一、多專案管控的內涵
房地產多專案管控是按企業發展為專案開發設計總譜，並幫助企業從全域性的需要出發，有效整合專案資源，使其在統一的平臺上，協調一致地實現總體目標。多專案管控是企業層面對多專案的管理，是企業戰略的體現及細化。
專案多專案管控是一組專案的組合，即使其中的一些專案在生命週期中成功了，並在未來策略中擔任一個軸心角色，但由於企業中的大多數任務都以專案形式並實行專案管理，企業層次的管理除需要適應單個專案實行專案管理的要求外，從企業總體戰略目標出發，需要平衡企業中多個專案間的資源和利益，識別和評估專案管理的戰略一致性問題。企業專案管理的制定與實施，就是要在企業多專案管理時考察各專案的戰略一致性，充分發揮企業資源效用，組織對具體專案的綜合管理，全面完成專案目標併為企業發展服務。房地產集團的所有專案都是圍繞企業的願景、使命及戰略而展開的，多專案管控是高效地完成一系列房地產專案而使企業的願景、使命及戰略得以實現的基石。
二、多專案管控的特點
房地產多專案管控和單個專案管控相互聯絡，但又有所區別。兩者最大的不同是，房地產多專案管理不僅僅注重計劃和執行並提交最終產品，更側重於具有競爭優勢成果的積累和資源的整合，即著重於建立企業的專案管理環境，支援、幫助和監督企業所有的專案經理，充分利用企業資源管理好每一個專案，從而提升企業整體的運營管理能力。
房地產多專案管控的特點包括：
1。從宏觀的角度和企業整體發展的高度管理專案實施過程，實現投資、進度、資源、成本、質量等的綜合管理
2。在多個專案並行的環境中，與新專案有關的設計、建設、銷售、物業管理等工作基本上協同進行，體現了多專案管理的全程性及企業戰略相關性。房地產多專案管理整合具有共同目標的、相互關聯的專案完成專案目標和實現企業戰略，並在整個管理和協調上使之統一。
3。以市場關係管理的思想管理專案全過程，從市場與客戶的需求分析出發，以實現客戶價值為目標，管理專案全過程的價值活動。
4。為專案決策者隨時提供多方位的價值評估和分析，高效解決企業決策層最關心的宏觀總體問題。
三、多專案管控的組織層次
組織結構是支撐專案正常運轉的運籌體系，是專案的“骨骼”系統。房地產企業多專案管理所關心的首要問題是企業所有專案目標的實現，從企業發展角度，如何在組織設計上保證對多個專案進行管理；其中每個專案管理的組織更強調專案經理的作用，強調團隊的協作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。
1.
多專案管控組織機構的選擇
在做出專案組織結構的選擇之前，必須搞清楚專案需要完成哪些任務，為此需要做一個初步的專案計劃。第一，確定專案要完成的主要成果；第二，列出與每個成果相關的主要任務；第三，對每項任務，確定負責完成它的相關職能部門，並且考慮如何將這些任務最佳地整合起來；第四，要考慮具體完成某項任務的人員需具備的資格，該項任務所需要的技能以及所涉及到的客戶等。另外，還要考慮企業的內外部環境因素，如企業的文化，與專案有關的各部門之間的關係等等。綜合以上各種因素並結合每種組織形式的特點，就能為專案選擇一個較為有效的組織結構
。
專案組織形式的選擇，首先要從企業角度看，企業人員素質好、管理基礎強、承擔任務複雜而業務綜合性強，可以考慮以矩陣型或專案型的專案組織形式為主；而任務單一、管理基礎薄弱、人員素質差的企業，專案組織機構應以部門控制為主。其次從專案角度看，大型複雜專案，多部門、多技術、多工種配合的專案，專案經理素質好、能力強的專案，可以考慮以矩陣型或專案型的專案組織形式為主；簡單專案、小型專案、承包內容專一的專案則應以部門控制式為主。
2.
專案管理中心
由於房地產專案的投資量大、開發週期長、地域差別性大，為了將多個專案納入企業專案策劃中，根據戰略取向監控專案和投資，成立專案管理中心是十分必要的。專案管理中心不僅向各個單獨專案和部門提供服務，而且還起到對企業管理層的戰略與專案公司工作之間的關鍵連線作用。
專案管理中心可被定義為一個協助專案經理達到專案目標的組織實體，它對專案進行計劃、估計、安排行程、監控與控制。對應於戰略專案管理的三個發展階段：個別專案管理、區域或部門級別的專案管理，以及企業級別的戰略專案管理，可成立第一級的專案管控中心、第二級的業務單元管理辦公室和第三級的戰略專案管理部。在最後階段，專案管理辦公室可以提供全部服務，如行政管理、專案經理培訓、監督諮詢專案、方法標準制定等。房地產集團企業規模大，同時進行多個擁有稀有資源和特別重要的專案，需第三級的專案管理部，以確保透過最有效的專案執行來實現企業戰略。
專案管理中心為企業中多專案管控提供規範的專業化服務，是企業專案管控的業務支援機構和內部諮詢機構，其主要職責包括：
⑴開發和維護專案管理標準、方法和程式。即開發和維護有關專案管理的過程和方法論，起到了這些標準的中心庫的作用；維護用以減輕專案經理文書工作負擔的模板、表格和檢查清單；引進並建立適合企業要求的管理方法，如標杆管理等；把專案接近完成時所獲得的經驗教訓分類彙總，並反饋於現有專案的實施中。
⑵為企業提供專案管理的諮詢和指導。為專案計劃工作、專案控制、專案團隊、專案執行提供技術支援，對專案的各個階段提供專案管理專家意見以改善計劃、恢復專案，為專案成功提供建議。
⑶為企業提供合格的專案經理。建立專案經理的資料庫，跟蹤專案經理在完成專案中的表現，為企業選拔、招募優秀的專案經理提供支援。
⑷為企業提供專案管理培訓。對專案團隊成員進行專案管理技術的訓練和指導，提高專案成員的管理技能、合作能力和專業技術水平。
⑸設立專業的風險評估小組。風險評估小組的職責通常包括：進行單個專案的風險評估，開發風險評估的標準和程式；提供風險評估操作方面的指導和諮詢；提供風險管理培訓；選擇和維護風險管理工具；作為風險管理資源分配的智囊團。
3.
高層專案管理——首席專案官
沒有一個良好的機制來協調專案與戰略目標，企業不但在財政執行方面會顯得輕率、魯莽，戰略有效性遲遲得不到體現，資源方面存在浪費，同時還會助長對公司資源管理拙劣置若罔聞的風氣。對專案成功構成最大威脅的因素之一就是組織無法看到企業解決方案的價值和有效性。但是隨著組織對專案管理控制力度的加強，組織必須開始注重實效。設立首席專案官（CPO或專案管理總監）是一種好的機制與做法。
在尋求符合戰略目標的道路上，專案不能再被視為另一項執行活動。它在組織中的地位必須具有戰略性。專案管理建立了一條戰略途徑，在這條途徑上湧現了許多可供選擇的團隊，他們在現代組織中專門處理諸如重構、標杆管理、同步工程和自主生產體系等變革取向方面的事宜。傳統的組織等級制度將取而代之為水平方向、專案化的組織結構形式，首席專案官將成為房地產集團的重要角色之一。
設立首席專案官的職位實質就是在組織涉及到的所有領域中監管專案，管理公司級別的專案以及監督所有專案在公司範圍內的資源配置情況。跨部門的專案也應由該職位發起，理想的狀況是，企業的首席專案官中應有一名是副總裁級別，另一名則來自組織中的其他高階執行官。
4.
專案組織的設立
專案公司是房地產集團企業的下屬組織，可以是一個專案公司，或一個專案部，是每一個具體專案的專案實施者和房地產開發企業專案管理策略的基層實施者。專案組織是一個臨時性機構，因開發建設專案而設立，專案完成後，組織的使命結束，因而隨之解體。專案組織的目標很明確，即進度快，質量好，費用省。為實現這一目標，專案經理是專案組織的關鍵，應實行“專案經理責任制”；專案組織體系必須精幹，成員少而精，講求實效，廣納各方面的優秀人才形成合理的智力結構，使組織體迸發出巨大的合力。
四、多專案管控實施要點
1.
建立企業資源庫
資源可劃分為人力資源、財務資源、技術資源等型別，房地產集團的多專案管控需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對於企業專案管理來說具有最重要意義的是人力資源，房地產開發企業必須建立自己的人才考核系統，對員工所擁有的技能建立檔案並進行評價，這個系統的重要意義在於可以隨時高效地篩選專案經理、組建專案團隊。
專案企業其他的資源和人力資源一起構成企業專案管理的約束條件，因此對企業的其他資源也要建立詳細的檔案並進行考核，企業資源庫的建立可以幫助企業進行自我診斷，是多專案管理的實施基礎。
2.
工作程式標準化
⑴健全專案選擇程式。在專案啟動初期，選擇合適的專案進行投資以最大效用地利用資源的論證過程，確定專案的可行性和有效性，通常需要考慮：該專案是否能夠充分滿足客戶的需要，是否符合企業的戰略發展需要，是否能夠為企業帶來合理的投資回報，是否能夠建立企業的競爭優勢。專案的選擇程式包括專案的一般機會研究、特定機會研究和可行性論證等階段，是確保專案成功的第一步。
⑵健全專案工作程式。在確定專案之後，需要嚴格按照專案管理的方法實施專案並對其考核。包括採用專案管理的常用技術，例如甘特圖、淨值分析等來對專案的專案範圍管理、質量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、採購管理、費用管理、風險管理和綜合管理等九個方面進行管理，在這九個方面按照專案管理的特點和方法來進行管理構成了企業專案管理的工作程式。
⑶健全專案資源配置程式。專案資源配置程式要求對企業的各個專案進行資源利用效率方面的評估，根據投資回報、成本節約等指標來安排專案資源的分配，可以採用ABC法、價值分析方法等工具來評價這些專案，並根據其重要程度相應分配資源。企業必須逐步建立一個能評價資源在各個專案中利用效率的系統。
⑷企業可以根據標杆學習法，由企業的專案管理辦公室建立明確定義的、高效的標準工作程式，這樣在各個專案的執行過程中可以對工作方法進行口徑上的統一，減少管理過程中不必要的工作程式衝突。
3.
建立有效合理的授權體系
多專案管理的運作是透過集團高層管理者對專案經理的授權進行的，由於每個專案通常都牽涉到專案股東、業主、專案監理等多方面的利益，而專案經理只能調動本組織內部的資源，因此，專案經理所負擔的責任要大於他所擁有的權力。在實際的專案管理運作中，對專案經理授權的程度非常難以把握，一方面專案經理要有足夠的許可權來獲取所需要的資源完成專案，另一方面對專案經理過多地授權又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對專案的嚴格監管和控制。因此，建立一個有效而合理的授權體系是非常重要的。
專案經理應獲授予的權力包括：決定專案團隊的人事權，一定額度下的資金呼叫權和物資呼叫權，緊急事件處理權。不應授予專案經理的權力包括：合同檔案簽署權，項目標價談判權，超過專案總價一定比例的資金呼叫權和物資呼叫權。授權的原則是：專案經理的權力應該僅限於完成專案交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權力都不應授予專案經理。
一個專案的專案經理應承擔的責任包括：在預算費用內按時、按質、按量完成專案，帶動團隊合作與建設，處理團隊內部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與專案各利益相關方進行溝通，密切跟蹤專案的進展情況等。
4.
建立資訊化溝通平臺
多專案管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部需要形成有效的溝通系統，企業的資訊化在這個方面是一個非常重要的任務，即要實現企業檔案傳輸的電子化和專案監控的軟體化。企業內部資訊系統的建立有利於企業專案溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對專案進行成本、質量、進度、安全等多維度的全方位及時監控。
5.
應用專案管理專業技術
企業可採用MIS系統和專案管理專用軟體來進行專案檔案的傳遞和專案進度的跟蹤，這些軟體系統使用了專案管理中絕大部分的常用技術，對於多專案管理的實施通常能起到事半功倍的作用。房地產集團所屬的專案組織則可根據實際情況選擇最合適自身情況的系統，如Project系列專案管理軟體進行專案運作，在專案管理實踐中廣泛應用眾多成熟、先進的專案管理工具和方法，如責任矩陣、網路圖、關鍵線路法、掙值分析、蒙特卡羅分析等，提高房地產專案的管理水平。