在這個人口紅利的時代，企業單單追求客戶滿意，也可以透過獲客來成長，但今天獲客成本與以往相比在提高，擁有忠誠客才是企業恆久的成長動能。

想要培養忠誠的客戶，不只是需要達到顧客的期待，還必須滿足連顧客自己也不知道的潛在需求，這意味著我們要比顧客更瞭解他們自己，比如在創新概念方向，這就解釋了為什麼近年市場上好多家企業設體驗部、匯入NPS、做迭代最佳化的原因。

隨著顧客忠誠的重要性與時俱進，企業花更多的資源在最佳化體驗上是必經之路。

想要做好體驗，就必須有一個正確的衡量指標。NPS之所以被大家認可，主要是因為它與企業收益的高相關性，以及有助於執行方明確調研後的最佳化方向。

1。 企業收益相關性

跟傳統CS相比，NPS的問法邏輯會讓答券者更認真地比較競爭對手或總結過去經驗，因此回答結果與行動相關性較高，使NPS分數與銷售、收益和推薦次數產生關聯。

2。 有助於企業改善顧客體驗

NPS的調研手法可以找出推薦者和貶低者背後的驅動要素，透過定量分析找到是哪些因素讓企業的客戶變成推薦者，而加強最佳化或創新這些驅動要素，反之改善造成貶低者的體驗。

NPS案例有很大的差異，“產品為主”和“服務為主”的NPS執行方式是不同的，產品線多的企業在真正執行上的問題也不一樣，這會對定量結果有影響。

比如我們的客戶是一家奢侈品商場，遇到了高階客戶流失嚴重的問題，找我們做診斷，這種案例通常是客戶在經營上出了問題卻不知道應該如何修正，加上部門之間都有自己的看法需求，很難做到統一整理，客戶需要一個科學的方法分析問題，理清原因，這時就建議用戰略NPS模型：

01。 診斷

先用定性方式做出客戶體驗藍圖，盤點所有體驗階段和驅動要素，再做定量，瞭解企業整體的NPS分數及每個體驗階段、驅動要素的滿意度。

02。 分析

依次看哪裡出了問題，用相關係數或是線性迴歸的斜率做統計，瞭解各驅動要素與企業整體NPS分數的關聯性，關聯絡數越高就越重要。

3。 創造速贏

以各驅動要素與企業整體NPS分數的關聯性為橫軸，以各驅動要素的滿意度為縱軸，標上各驅動要素在象限上的位置，哪一個驅動要素重要、現在顧客的滿意程度是多少就很明確，可以幫助我們思考兩件事情：

應該如何改善

應該把資源放在哪裡

落於右邊兩個象限的要素與NPS關聯性最高，對商業影響力最大，優先度最高，右下方屬於當前顧客滿意度較差的，急需改善，右上方是現階段顧客滿意度較好的，可以繼續最佳化，左邊兩個象限的要素與顧客忠誠度關聯性低，改善的優先度低，在業務排程中可以先忽略或者延後處理。

我們從這個案例中看，奢侈品業者因為數字化轉型的大戰略，花了大量的資源在倉庫、配送還有結帳速度上。經由診斷分析，發現這些對於NPS的提升都非常有限，高階客戶常常在乎的是產品的稀缺性與能否入手，多久收到對於推薦度來說影響並不大。

知道哪些體驗是最重要的，之後就可以用關係NPS在這些重要的體驗上定時做評測，確認這些指標有陸續在提升。

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