地產行業洗牌加速，短期靠營銷突圍，中長期則要靠內功的修煉，運營能力的提升依然是房企的必修課，房企的運營管理要隨著行業的變化而進化。
Vol。1
運營站位的變化：看到更高、落地更
細
1）戰略管理越來越重要，房企要有自己的“參謀部
行業環境在變、對手在變、客戶在變，房企不能躺在過去成功的經驗上“睡大覺”，並且未來成功的經驗也不一定持續可靠。企業要對未來發展具備清晰設想，並根據行業形勢及時更新換代企業的思想、觀念、方法論以及對產品、客戶、營銷、物業等概念的理解，戰略管理將越來越重要。
運營部門要逐漸發揮“參謀部”的作用。對企業外部環境進行分析，分析政策，政府的調控政策和銀行的金融政策對房地產行業的走勢影響極大，要把握好政策順勢而為；分析經濟環境及其未來發展趨勢，經濟形式及產業發展一定程度影響房地產的需求情況；分析整個行業的週期，匹配企業的經營節奏，在市場好的時候把握機會，在市場萎靡時及時止損。
對企業內部資源進行分析，盤點企業的有形資源、無形資源、組織資源，評估企業研發能力、生產能力、營銷能力、財務能力，分析企業的核心競爭力是否對客戶有價值、是否比競爭對手更具優勢、是否很難被模仿或複製，並以此來規劃企業未來3-5年的發展方向及實施路徑。
做好戰略分析及規劃的基礎上，要做好戰略監控及戰略修正，有戰略定力的同時，也要隨著環境的變化進行修正，針對戰略執行過程中出現的問題及時糾偏，保證發展方向的正確。
企業不論規模大小，一定要發揮運營“參謀部”的作用，企業暫時無法發育相關職能可藉助“外腦”，如博志成已先後為百餘家各型別房企透過研討或輔導形式，梳理企業戰略模式及實施路徑，應對各類機遇與挑戰。
2) 運營管理要深入專案“聽得到炮聲的地方”
運營管理要“抬頭看天”，還要“低頭走路”，運營人員要深入專案，將公司的目標任務貫徹落實到每一個專案，將專案的難點卡點及時反饋協調解決。
① 將目標任務分解下去
專案的經營目標要與公司的經營目標導向保持一致，公司發展要的是經營結果，對於各個專案也是一樣，不能只關注過程的節點計劃。
現階段房企核心關注點是利潤，運營管理要根據公司利潤目標要求，結合各專案的經營定位，平衡制定各個專案的利潤目標。
② 把情報資訊傳遞上來
關注計劃的跟蹤，結合投產銷匹配的視角進行跟蹤和分析，根據生產進度分析存貨指標、根據存貨指標分析可能的銷售進度、根據銷售進度來預估可能的回款進度。生產方面圍繞證照辦理進度開展監控，貨值管理方面圍繞銷售貨量情況的統計和分析，確保統計的準確性和及時性，銷售方面最好能及時、全面形成跨區域、多專案的年度、季度、月度和每天的銷售進度統計，回款方面針對已簽約未回籠進行統計，並對預計回款進行規劃。
Vol。2
運營職能的變化：關注內外部環境的平衡
1) 內部管理體系的生態建設
專案做得好要有管理體系來保障，管理的存在是幫助業務順暢，不能為管理而管理，是為了實現經營結果。內部管理生態的內容第一個是業務、第二個是管理體系和機制、第三個是做事的人，要做好這三者間的匹配，世界上沒有十全十美的管理體系，關鍵看是什麼人在運作，不一樣的人的能力和做事方式不一樣，決定需要不同的管理體系，同時還要看業務型別，拿建造標準（包含成本的標準、工期的標準等等）作為天平來協調解決業務的問題。
2) 行業環境、城市環境、競爭環境的外部生態監測
市場環境、城市環境、競爭環境等，競爭對手是什麼樣的狀態，他們的水平、裝置是什麼樣的等等，這些東西共同決定外部環境生態，加上面對環境企業一定要有行動，即：我們的戰略目標戰略舉措是什麼，要形成體系明確下來，並且中高管所有人要達成共識。
3) 完善風險管理，確保內外部環境動態平衡
風險管理要變成運營管理必不可少的環節。風險包括證件風險、質量事故、人事動盪、現金斷流、營銷不力、客戶群訴等。
企業要做的不是“控制風險”，而是要“管理風險”，思考“風險從何而來、到底發生了什麼樣的風險、管理和業務上需要做哪些改進、下次專案實施和工作開展過程中如何規避這些風險”，構建風控管理的糾偏閉環體系。
從公司管控要求出發，制定風控執行計劃及評價標準，每年對職能部門及專案公司進行風控業務管理評價，並將風控評價結果與考核評定和獎金包進行掛鉤。透過風控評價，倒逼職能部門和專案公司完善自身風險內控體系建設。
強化風控管理的增值作用，傳統風控部門主要行使的監督與評價職能，很難體現“增值”的定位，透過風險預警管理將風險資訊與業務部門進行共享，建立風險事件庫，實現風險管理的共商、共建、共享。
堅決執行風險清零活動，將風險管理意識滲透到全員、全業務，針對戰略、財務、市場、產品、客戶、運營等不同維度的風險，聯合相關業務部門組建對應的風險整改小組，並制定相應的風險最佳化管理措施，避免後續同類風險出現。
最終促使風控體系發揮發揮實效，透過計劃統籌、資訊共享、成果互用、聯合整改等方式，形成業務前進合力。
