“領導者需具備教練心態。”
好文4410字 | 6分鐘閱讀
作者：約翰·惠特默，職場教練應用的先驅，也是績效諮詢（國際）有限公司的聯合創始人。
本文摘自《高績效教練》，機械工業出版社出版。
領導者的角色是什麼？
許多領導者頻繁地發現自己在扮演救火隊長的角色，掙扎著把工作完成。他們自己也承認無法投入足夠的時間進行長遠規劃、工作總結、可行性方案研究、競爭分析、開發新產品之類的重要事情。
最重要的是，他們無法花時間來發展和培養員工。他們把員工送到一個或兩個培訓課程並騙自己說這些會有用的，但幾乎沒有任何的效果。
其實，領導者的任務很簡單：完成工作，發展人才。但時間與成本的壓力限制了後者，教練型領導則能夠帶來雙重的效果。
那麼，領導者該如何化身教練創造高績效團隊呢？
0
1
團隊發展的四個階段
教練式領導的一部分就是了解所教練的團隊的身份感，並幫助團隊加強這種身份感。
從某種意義上說，
瞭解一個團隊就像瞭解一個人
。
需要了解它的“生命”所處階段，不同發展階段的團隊有著不同的執行規則。
同時，每個團隊又是獨一無二的，有自己的個性、才能和優勢。
超過15人或20人的團隊可能由專案小組組成，但無論是第一級團隊還是次級團隊，某些特徵是保持不變的。
就像人不能從童年跳到成年一樣，團隊也不可能在一夜之間成熟。
人必須經過嬰兒期、童年期和青春期，團隊也需要時間發展到相互依賴的階段。
作為教練式領導，需要覺察到這一點並將其視為自然而必要的規律，在這個發展過程中提供恰當的教練。
團隊發展的四階段模式易於理解—包融，主張，合作，共創。
① 包融
第一階段稱為包融，人們在這裡確定他們是否被視為團隊成員。
這一階段焦慮和內向很常見，但這種情緒會被一些掩飾性的假象所掩蓋。
人們在這個階段被接受的需要和對被拒絕的恐懼都很強烈。
面對新的社會環境，大腦忙於尋求安全狀態，努力讓你做一些能被團隊所接受的事情。
團隊成員在這個階段可能並沒有高效的生產力，他們的關注點都放在情感需求和擔憂上。
如果團隊有領導者，成員會傾向於尋求他們的認可和指導。他們希望自己的行為符合團隊的標準，遵守領導的要求。
所以，領導者在此階段設定的基調和榜樣很重要，這很快就會成為團隊公認的規範。
如果領導者表現出坦誠，公開其感受，甚至是弱點，其他人也會效仿
。
這是一個充滿不確定性的階段，好的領導者會努力解決問題，打消成員顧慮，使得整個團體得以前進。
對於很多人來說，這個階段不會持續太久，偶爾有少數人可能需要幾周或幾個月才能融入。
已處於領導崗位的人對於融入較慢的人要給予足夠的耐心和支援。
② 主張
一旦大多數團隊成員感受到被包融，另一種力量就出現了，即個人主張。
舒茨將這一階段描述為控制的需要，這是表達權力和擴張邊界的時候。
這也是尊卑地位建立的時期，用商業術語講是建立角色和功能階段。
此時，團隊內部的競爭非常激烈，能看到出色的個人表現，儘管是以犧牲他人為代價。
人們嘗試發現自己的優勢，生產效率提高，但團隊凝聚力明顯不足。
這是一個重要而有價值的階段，但對一些領導者來說比較艱難，領導層會面臨很多挑戰。
團隊成員必須覺察到，他們可以選擇不同意領導的意見。他們需要在內部鍛鍊自己的意志，以便在外部能更好地運用。
好的領導鼓勵團隊成員承擔責任，滿足他們表達個人主張的需要
。
領導者應對挑戰的能力至關重要，但不幸的是，許多領導者感覺受到威脅，為了控制工作進度而堅持自己的權威。
領導者在這二者之間必須找到一個平衡點，才能有效帶領團隊進入下一個階段。
如前文所述，這個階段的團隊會有很高的生產力，但這一現象反過來也會阻礙對其更大潛能的發掘。
現實中，大多數商業或體育界團隊很少超越“主張”階段。
想要超越這一點就必須打破並超越常態，如果運用教練方式，改變也並非難事。
③ 合作
第三個團隊發展階段是情感範疇，一些企業領導者對於在此時提及情感感到茫然，所以，我稱之為合作，但這不意味著甜蜜和輕鬆。
合作階段的潛在危險是過分強調團隊整體發展，不允許出現異議。
最有生產力的團隊是高度合作，但同時保持一定的動態張力的團隊
。
如果團隊處於合作階段，當有成員遇到困難的時候，其他人將團結起來支援他。
如果團隊處於主張階段，其他人可能會偷偷慶祝競爭對手的倒下。
如果處於包融階段，很少有人會注意到或關心他。
處於合作階段時，如果團隊成員有了個人勝利，其他人將共同慶祝。
處於主張階段，其他人可能會嫉妒。處於包融階段，其他團隊成員甚至會感到威脅。
④ 共創
過去的經驗證明，團隊發展的第四個階段是超越合作的，是共同創造、轉型、個人和組織共同進化的階段。
這個階段的團隊會覺察到團隊大於各個成員的總和，團隊為組織潛能的發揮提供了可能性。
在每個階段，重要的是要在活動中建立團隊動態的覺察，確定需要做什麼以實現更高的績效。
教練為團隊成員創造一個安全的空間表達恐懼、不適和需要，這有助於培養團隊的韌性、力量、自我照顧能力和共同責任。
教練需要讓團隊覺察到其所處階段，覺察到他們必須對自身的發展負責。
0
2
教練式領導
教練式領導在幫助人們建立良好合作方面發揮著非常重要的作用，這種領導能幫助團隊成員確定是否需要、何時需要加入一個團隊。
一般來說，
團隊的領導者只有兩個職能
：
一是
完成任務
，
二是
發展人才
。
多數時候，領導者忙於第一個，無暇顧及第二個。而且第一個和第二個有時看起來相互衝突。
做好工作的願望造就了“檢查文化”—我們相信，透過量化和衡量每件事，完全可以控制結果
（無論是個人、團隊還是組織）
。
然而，“
發展”關乎潛能
，關乎未來、願景、創新、創造力和成長。
“管理”關注運營
，完成工作、關注過程和現狀，而“領導力”則側重於發展、願景和未來。
在當今快速發展而複雜的世界中，管理和領導之間的界限變得模糊，特別是當涉及日常工作時。
教練方式可以讓管理和領導之間的緊張關係變得平衡，相互接納。
① 引導教練對話
引導團隊教練對話的流程可以有所不同。
教練提出問題，讓隊員兩人或三人一組討論目標和現狀，然後將他們的結論分享給整個小組。
為了激發新的想法，過程中不同職能部門的人可以打亂混合在兩人或三人小組裡
。
最後，將整個團隊的資源和想法進行整合，並達成一致的行動計劃，由小組的共同意願來推動。
另一個可以自然運用教練對話的場景是回顧過去在工作中的表現。
請注意這個過程如何建立自主反饋和前饋迴圈，它非常全面，包含了各種細節，確保了清晰度，彙集了所有團隊成員的想法。
這一過程提高了團隊的主人翁精神和承諾度，提升了自信和自我激勵。
② 以身作則
真正促進改變的唯一方法是以身作則，首先是透過態度，態度影響行為，其次透過與他人的互動。
對於團隊發展，領導者需要了解自己願意投入多少時間和精力去培養高質量的關係和績效，他需要使大家認識到打造高質量的關係是一件值得投入的事情。
如果領導者僅僅是口頭說說，是不會得到期望的效果的。對團隊發展過程的投入終將會有所回報，帶來豐碩的成果。
如果團隊領導希望在團隊中建立開放和誠實的氛圍，那麼他們需要從一開始就開放和誠實。
如果希望團隊成員信任他們，同時彼此信任，領導者就必須給予信任，同時展現出值得信任的品質。
領導者並不是一個人在創造文化，需要請團隊一起參與對話、共同創作
。
領導者承擔一個微妙而強大的角色：既發起又促進，領導而不強加，接納當下，並清楚地覺察到團隊可以做什麼，能夠做什麼。
③ 處理不確定性
團隊需要敏捷性、創造性和創新才能產生績效。
對多數人來說，無論是已發生的還是即將發生的，變化都意味著壓力，他們能真切感受到它帶來的挑戰。
大腦不喜歡不確定性，當無法預測或控制時，大腦傾向於在生存模式下執行。
工作場所的壓力帶來的直接後果是我們變得不樂於合作，也不再有創意，效率也有所降低。
教練有一個至關重要的角色，需要時刻提醒團隊成員哪些事情是可控的，以及團隊所擁有的優勢是什麼。
0
3
團
隊培養教練文化的實用方法
每個團隊都有自己的生態系統，需要透過好奇心、承諾和創造力去探索發現自我的生存模式。
對一個團隊有效的方法可能不適用於另一個團隊，團隊的活力需要持續的關注、探索和呵護才能取得最佳效果。
下面的選項都可為使用教練方式的團隊所用：領導者可以促進討論，但是最終結論應該由團隊成員自己決定。
① 建立團隊成員都能接受並參與制定的原則與規範
領導者應定期檢查團隊是否遵守（規則），規則是否需要更新。
當規則被忽視或被破壞時，大家應覺察到，這是團隊關係需要修復的時候。
透過有覺察地建立工作規則，不定期地重新設計，團隊將創造牢固的關係、高度的協作和高績效。
② 賦予領導者和成員團隊發展所需的核心溝通技巧
雖然每個團隊都是獨一無二的，但仍有一些通用原則可以改善團隊的溝通和健康度。
保持過程透明並引導團隊使用這些技巧，將帶來更多的互動和期望的結果
。
團隊成員也需要理解，雖然每個人都對團隊的健康度有影響，但團隊的活力反過來也會影響每個人的幸福感。
雖然每個成員都會影響組織的文化，但團隊透過自身的發展，有能力改變整個組織的文化。
③ 討論並確定團隊共同的目標
這一步應在團隊內部完成，無論組織是否一開始就定義了團隊目標，即便制定了，也會有修改的空間和細化的需要。
這個階段應該邀請每個團隊成員參與討論，新增與團隊目標一致的個人目標。
④ 討論個人和集體的意義、目的
這比探索目標更加需要廣泛和深入。
意義和目的是驅動人們行為的根源，缺少時會帶來迷茫、抑鬱。
對這樣至關重要的事情投入足夠的關注，將會極大地提高工作和生活的目的和品質。
⑤ 給團隊發展留出特定的時間，可以與日常會議相結合
在此期間，檢查合約履行情況，表達讚賞和抱怨，也包括個人分享，建立開放和信任的氛圍。
教練主導幾次這樣的會議之後，一個高績效團隊將能夠自行完成這項工作。
⑥ 建立支援系統，應對可能出現的問題，保持這個系統的保密性
如因地域或其他原因不能規律地進行教練，可以建立夥伴關係，團隊中的成員都有一個夥伴，必要時可以相互交流，這可以及時解決小問題，避免浪費寶貴的教練時間。
⑦ 徵求團隊成員對於安排社交活動的看法
有些團隊透過社交活動來加強彼此之間的關係，團隊績效會隨之提升。
如果定期舉行團隊活動，需要考慮到團隊成員會有個人安排或陪伴家人的需求。
如果不能參加，該成員需要面對因此而產生的疏離感。
⑧ 在工作之外發展共同的興趣
有些團隊發現運動或共同興趣、愛好之類的集體活動能夠幫助建立融洽的關係。
有的團隊在發展中國家“收養”了一個孩子，每月會捐少部分錢支付她的學費。
大家覺得這個孩子為他們的生命帶來了更深的意義，這個意義遠大於他們帶給她的。
⑨ 一起學習新技能
有些團隊計劃學習一門新的技能，如外語，或者參加與工作有關的課程，甚至一起參加教練培訓！
這會在組織中帶來與其他團隊之間的良性競爭。
採用一種還是多種方式，必須是民主討論決定。
提高團隊績效的教練方式絕非強加，而是透過提高個人、集體的覺察和責任而達成
。
領導者需具備教練心態，用意志力、專注力和高情商培養高績效團隊所需文化。
團隊教練為學習、調整和發展提供了可能性。
福利來了！低位佈局良機，月度十大金股！點選檢視>>
開啟App看更多精彩內容