1
每年三月都是財報季，你家唱罷我登場，粉飾太平的有，喜笑顏開的有，默默耕耘的有，當然還有你也不知道怎麼評價的。
每年這時候，我都喜歡翻各家財報，今天打算談一個非常有趣的品牌，李寧。
李寧2021年業績不錯，賬面上看，營收上漲了56。1%達到了225。72億元；
並且，現金及等同現金專案是147。45億元人民幣，比2020年翻倍了。
可以說李寧的盤子在擴大。
但這個資料不是關鍵，實際上財報成績好的企業多了去了，李寧的存在是一個非常適合論證我說過無數次的觀點：
中國企業一定一定一定要做品牌價值，不能總被按在工廠的定位上。
這時候李寧這個案例就很值得研究，到底，一個大眾消費的品牌價值，要怎麼做。
2
首先要說品牌價值這四個字，就很虛。
不是說不存在，而是這是個千人千面的東西，別說不同人對這東西的理解不一樣，就連諮詢公司相互之間都沒扯清楚做PPT的時候到底怎麼定義。
咱們也不拽文，做出品牌價值最直白的例子就是蘋果。
咱們世界工廠的名頭掛了那麼久，很多時候賺的都是辛苦錢，國外企業把低附加值的生產環節外包給我們，從汽車到家電，從手機到服裝，都是這個套路。
很多國內品牌鬧了那麼多年要升級，結果依然是陷在做題家思維裡，辛辛苦苦的打價格戰，勤勤懇懇的造標準工業品。
他們不偉大嗎？
偉大。
但很多消費者並不感激你。
他選你不是因為喜歡你，而是價效比。
痛苦嗎？
痛苦。
方向錯了，越努力越痛苦。
品牌做得好，要讓消費者買的時候，感到有面子。
我大概2年前講小米手機的時候就說過，追求極致價效比沒有毛病，200塊錢的球鞋做出不遜於大牌的質量消費者肯定也開心。
但是這樣不可持續，依然是把自己定性在工廠而不是品牌商，缺乏足夠的空間去投入設計、研發、推廣，沒有精力和能力去構建品牌護城河。
哪怕價格壓得低，短時間可以佔據市場份額，但是消費者沒有認可就沒有粘性，明天就會冒出敢虧本倒貼的工廠出來搶市場。
卷吧，捲到最後誰都不好過。
對咱們普通消費者來說，這些普通工業製成品並不能獲得除了功能性使用之外的價值。
夜深人靜一個人夜跑可以穿你家的鞋，要和朋友一起打球，或者找個閨蜜一起慢跑，感覺就拿不出手了。
自己悶頭鍛鍊的時候可以穿你家的運動服，想要穿上以後有個代入想象，打拳是泰森史泰龍附體，打球是科比奧尼爾加持，就支撐不起那質感了。
想要跳個舞，躲在臥室裡面練動作可以穿你家的衛衣，穿出門感覺是尼古拉斯趙四和萊昂納多劉能附體，心境就落下來了。
就這麼簡單，按我爸媽的說法就是：穿不出去。
消費者最後願不願意買單，還是看認不認可品牌提供的超越等價交換物的額外價值。
3
有一點是可以肯定的，李寧品牌構建的30年伴隨了中國消費者的品牌意識逐步崛起的。
不過光有大趨勢還不夠，趨勢來了要看企業自己能不能把握住。
我自己經常和企業打交道，發現企業內部在聊到品牌都會出現一些誤區，比如產品做好了品牌自然就好。
這話對，但不全對。
因為產品是基礎，但不是品牌的全部。
五菱宏光的神車，使用者也很喜歡，美譽度也是有，銷量也很棒，成本控制更是教科書級別的。
但是我硬要說五菱宏光能賣出品牌溢價，那也屬於說瞎話。
再比如說花錢做品牌是追求比較虛的東西，是企業發展到中後期手裡有錢了才應該考慮的。
這話也沒毛病，很多企業在實操裡面就是這樣做的，但是忽略了品牌是具有慣性的。
如果前期品牌的路走偏了，後期要扭轉回來需要付出的代價特別大，現在五菱宏光試圖用各種營銷出圈，10年前就開始衝擊中端市場了，結果面對的挑戰也還是不小。
品牌這個東西，從上到下很容易。
從下到上，難如登天。
所以品牌哪怕前期不大筆投入，也要對自己未來的品牌有個清晰的認知和持續的定力，不然是越沉澱離自己的目標越遠。
李寧對自己的定位是一個專業運動品牌，不是一個時尚品牌或者快消品牌，那所有的品牌動作，都是圍繞著“專業運動”來的。
舉個直白的例子：
，這是阿迪的廣告語。
，這是李寧的廣告詞。
我很長一段時間都覺得，相似度那麼高，不純潔了，沒大品牌的實力想抄大品牌的路徑。
當然後來我發現其實搞錯了。
因為李寧的Slogan是2002年喊出來的，阿迪達斯的2004年。
這既證明了我的馬虎，也證明了外資品牌的營銷做的多麼猛。
猛到差不多的東西擺在你面前，你總是潛意識裡覺得外資的產品更好點。
李寧在很早的時候就明確了自己的品牌定位，Slogan都很新銳國際化。
可以說李寧從一開始目標就是星辰大海，立足國內放眼世界，用專業運動理念對標國際一流，這個品牌定位一直沒有變過。
細看的話，李寧的品牌構建分為了兩個階段，前期是“李寧化”，後期是“超越李寧化”，而這兩個階段也都是圍繞著品牌定位來的，沒有發生偏差。
我父母那輩人和我小時候認知李寧品牌，還是從李寧本人，這個1982年世界盃體操賽一共就7枚金牌他就抱回來6枚的傳奇運動員身上來的。
25歲之前，李寧就拿到了106枚金牌，是個莫得感情的金牌收割機。
這份榮譽對當時中國人的衝擊，不比凌晨四點的洛杉磯弱。
不然為什麼08年奧運會最終的點火人，是李寧本人。
每一個強大的品牌，都有故事，有的是真的，有的是編的。
而李寧本人的故事，是實打實的牛X。
這是一個好的基礎。
這是李寧本人應得的。
現在可能有人會覺得體操是個小眾運動，不像籃球足球那麼熱鬧，但是對於80年代的普通人來說，籃球足球的普及率不比每個學校操場都有的單雙槓就強。
我小時候都可以在雙槓上自由飛翔呢。
儘管經常臉著地。
當李寧在1990年身穿剛建立的李寧品牌自產的運動服接過亞運聖火的時候，拿捏住了一個很巧妙的品牌抓手，是用創始人個人獨特的難以複製的經歷來構建品牌形象，奧運冠軍的身份直接錨定了專業運動。
不光專業，而且頂級。
李寧本人就是奧運運動員裡面的傳奇。
但是這有個問題，李寧創立品牌的時候已經退役了，隨著運動巔峰生涯的過去和江山代有才人出，強繫結個人必然會讓品牌認知慢慢下降。
江山代有才人出，一代新人去舊人。
這就進入了第二階段，“名字和麵孔就是最大的價值”的李寧從公司的日常管理退出了，到1997年，不光是把總經理的位置讓給了職業經理人，哥哥、嫂子、妹妹全都退出。
一個原本的家族企業轉型成了現代化企業，這個轉變就是李寧知道自己的光環總會淡化，要繼續維持和擴張品牌，就要尋找除了李寧本人奧運冠軍身份之外的其他品牌抓手。
這不是李寧退出日常管理之後才做的，而是提前就有佈局，90年代李寧就贊助了中國國家射擊隊、國家跳水隊；
1992年巴塞羅那奧運會、1996年亞特蘭大、2000年悉尼、2004年雅典，李寧是連續四屆包攬了奧運會中國隊的領獎服。
這就是卡在專業運動這個領域上做品牌積累，而且瞄準的是最高級別運動賽事。
這時候李寧品牌就不是單靠一個體操王子了，而是由無數金牌運動員的成績來佐證自己在專業運動領域的地位，實現品牌的“超越李寧化”。
所以你看，李寧品牌早期歷程的兩個階段，都是不斷的反覆強化，我們是專業的。
品牌從業者容易犯一個毛病，自己工作就是做這個的，每天至少八小時以上聽到的都是相關的內容，所以往往佈局很複雜的品牌定位，預設消費者也有那麼多時間和經歷來了解。
憑什麼？
消費者買個東西，憑什麼要想這麼多？
消費者需要的就是一個簡單明快的記憶點就行了，運動的場景下，把專業和李寧繫結在一起，說起專業運動，就讓人想到李寧。
從消費者認知的角度，要進行強繫結就需要不斷的反覆加固。
李寧的思路是，要從場邊的“廣告牌”，走到場內的運動場上，把李寧產品放在最檢驗運動裝備科技含量的專業賽事裡面。
所以李寧在2005年成為了NBA的戰略合作伙伴，2012年拿到了5年的CBA贊助權，在2020東京奧運會（2021舉辦）上，李寧贊助了中國國家乒乓球隊、國家跳水隊和國家射擊隊三支“金牌夢之隊”，這些全球頂級、同時大眾關注度高的賽事可以不斷地強化李寧和專業的繫結。
品牌定位穩定，之後就是對應的承載品牌的產品都要沿著這條線來佈局。
這裡面我覺得最好的例子，是李寧在2012年用10年一億美金加上部分的公司股票，簽約了韋德。
這操作被當時業內認為是一場豪賭，韋德那時候快30歲了，為已經很快就要越過當打之年的球星砸下那麼大的資金，對李寧來說不光是很大的投入，也有很大的風險。
而從簽約之後的動作可以看出，李寧是構建了專門的研發團隊來打造獨立產品線“韋德之道”，從設計和質量都是走的行業領先路線，用“韋德出品必屬精品”的認知來繼續強化李寧的專業品牌認知。
直到今天，韋德之道系列都是國產籃球鞋的最標杆。
另外一個案例，是從反面角度來說的。
2003年，李寧連續九年的市場第一佔有率被耐克打斷，2004年又被阿迪擠到了第三位。
面對國際巨頭沉澱年份更長的品牌價值和當時普遍存在的外來的和尚好唸經的消費者認知，李寧構建的品牌落了下風。
從理性的商業角度，如果這時候李寧開始走差異化路線，避開這些國際品牌已經佔據的專業運動品賽道，沒人會覺得有毛病。
但是李寧沒有，還是繼續埋頭做專業運動品牌不動搖。
所以不論是李寧，還是後面走上紐約時裝週的產品線【中國李寧】，本質上，都是在不斷的強化自己的“國際+專業”的品牌定位，這才用了三十年的穩定積澱讓大眾對李寧的品牌形象和品牌價值形成了認可。
4
這種用具體的產品來加固品牌認知的模式，最需要的就是凝聚，最怕的是散。
因為消費者的記憶也是有慣性的。
在這裡，常規的品牌策略出現了兩種打法，一種是單品牌，一種是多品牌。
這兩種方式並沒有優劣之分，各有各的擅長。
多品牌的好處是可以各有側重，比如寶潔旗下有海飛絲、飄柔、潘婷這些不同的品牌，有的主打滋養，有的主打去屑，擴張速度也可以做到很快，並且如果這些品牌其中某個出了問題也不影響整體局面。
而單品牌的優勢，除了可以不斷的積澱，還能在資源呼叫上用力更集中。
李寧就是典型的單品牌戰略，然後在產品線上進行細分。
要用單品牌來和行業內普遍的多品牌矩陣競爭，就要求單品牌的每個品類都要更具有層次感。
李寧在產品分為籃球、跑步、運動生活、健身和羽毛球五大核心品類之後，就開始針對各個細分品類的消費者需求，在每個賽道進行各不相同的產品創新。
舉幾個例子，比如2021年跑步品類是主打飛電2。0 Elite、飛電Challenger、絕影來拓展碳板跑鞋時代，為專業競速加持，超輕系列是加強專業性的同時兼顧日常使用場景，烈駿5代、越影、赤兔5pro是用差異化的中底設計來服務大眾跑者的不同需求。
這幾款產品的錯落性和差異化，就是以專業運動產品帶動大眾產品銷售，用䨻輕彈科技這個李寧自主科技矩陣中革命性的一環和以弜減震回彈科技為代表的結構創新來拉動整體的產品效能提升和消費者認可度。
在籃球品類上，圍繞專業、街頭和校園三大陣地，以頂級科技加持專業運動體驗為核心，打造了韋德、CJ·麥科勒姆簽名鞋款以及四大家族：閃擊、空襲、馭帥、音速系列籃球鞋；
從旗艦到實用，全覆蓋。
與此同時，以反伍BADFIVE打造了街頭專屬籃球鞋反伍1代2代，又將少不入川、長安少年、惟楚有材等話題納入麾下，以具有中國地方城市文化特色的角度詮釋街頭籃球文化；
校園籃球方面也將各產品系列以適應青少年運動體驗的方式不斷進行最佳化。
支撐起這些不同賽代上新產品迭代的，是老話題了，研發投入。
很多人聊研發投入的時候，喜歡看單純的數量或者佔比投入，這本質上沒毛病，但是我覺得更有意思的是看這些錢是怎麼調配的。
2021年李寧研發投入增長比將近30%，在單品牌的投入是國內領先的，但是除了每個細分品類的研發投入，還有一個類似於網際網路中臺研發的邏輯。
比如剛才提到的䨻輕彈科技平臺，就是跨品類的技術，在籃球、跑步、健身、羽毛球甚至運動生活產品上都有應用。
這種研發的集中+分散模式，可以讓具有普適性的開發更專精，研發的戰線不會拉的太長造成投入的分散。
這些產品線如果從時間座標上來看還對其他品牌有個啟示，就是持久力很強。
雖說我之前講了其他品牌要做到李寧的程度，並不需要也來個30年積累，不過也不是說這就是一蹴而就的事情。
企業品牌是透過產品品牌疊加的，而產品品牌的生命力越長，積澱就會越深。
比如李寧的超輕系列就已經推出到了19代跑鞋，而韋德之道也已經迭代到了第十代，一方面說明了產品迭代是被消費者認可的，一方面產品系列的持續升級也能強化品牌認知。
這不光是考驗耐心和定力，更考驗的是每一次的產品迭代都要在消費者認可的同時繼續強化既定的品牌路線。
所以還是那句話，李寧從品牌到產品，都是圍繞著專業運動品牌來構建的，從一個側面來看，可以說李寧這是綁住了自己的手腳，放棄了多元化經營，但是從另外一個側面來看，那就是李寧是個搞深挖的企業，品牌、產品、營銷、運營都是圍繞著同一個品牌來進行，就可以打的很透。
大家知道紅旗汽車吧，紅旗汽車還做過紅旗雪糕，雖然口味很不錯，但是汽車和雪糕之間相互就完全沒有加持，品牌認知就被拉扯分散了。
5
圍繞品牌的構建除了產品和研發的配合，還有一個重要環節就是觸達。
品牌說到底，不是企業說出來的，而是消費者“認”出來的。
這種觸達感在很多國外品牌進入中國的時候做的都很好。
說一個有趣的案例，德國的連鎖超市品牌Aldi進入中國市場，當時我看到新聞的時候笑的繃不住了，因為很多媒體在報道的時候都說是德國“高階”超市來華開店。
但是稍微瞭解的都知道， Aldi是折扣超市，當時是靠價格戰把沃爾瑪弄得非常頭大，說直白一點裡面賣的都是價效比，德國人自己都說是窮人超市。
但是後面我才發現，精彩的來了。
Aldi在中國拋棄了極致到東西亂丟過道狹窄的超級價效比模式，開始做精品化小業態，位置都放在商業中心附近，轉型效果居然還蠻不錯的。
聊這個顯得比較極端的案例，是為了說明直面消費者的品牌，如何實體呈現，很重要。
運動品牌行業基本是能覆蓋的渠道都會覆蓋，不論是線下開店還是線上營銷，基本每家品牌都會做。
從數量上來看，2021年底李寧的銷售點有5935個，李寧YOUNG還有單獨的1202家，單純看增量的話只是比年初盡增加了204個，佔比不高，但是李寧的切入點是從鋪量變成了提質。
08年那一波國貨庫存風險之後，門店數量就不再是擴張的主要動力了，更重要的是供應鏈以及庫存流轉。
為了擺脫運動品牌的線下門店千篇一律的狀況，李寧做了很多創新。
比如北京太古裡的快閃店成為了太古裡最成功的案例之一，比如成都寬窄巷子的概念店是把四川當地的風土人情和地方特色與運動潮流風結合。
尤其是在結合各個城市本土風情上，除了線下城市主題店，還有少不入川、霧都大勢、江左風流等等地區限定的產品搭配，這種觸達力度用個網際網路行業常用的黑話就是顆粒感很細膩。
這種提質的線下渠道模式，讓李寧直營渠道藉助最佳化店鋪視覺形象和消費者運動體驗，流水增長了53。5%，這對於線下渠道來說是個很厲害的增長。
注意，是【線下】。
李寧本質上是面向消費者零售的行業，支撐起渠道的並不是簡單的銷售額，而是前面提到的“內功”。
對運動品牌廠商來說，衡量內功的途徑有很多，最重要的指標之一，是存貨週轉天數，這直接決定了企業的現金流和資金利用率。
李寧的存貨週轉天數從2020年的68天縮短到了2021年的54天，這已經超越了絕大部分國內品牌和國際企業了。
提這點不為別的，而是想避免大家讀到這裡覺得品牌構建就是萬能仙丹。
還是那句話，品牌構建是整個企業各個部門都要協調配合的，是整個企業戰略都要圍繞積累的，不是單純的靠市場部門營銷部門就能構建起來。
6
李寧在構築品牌上算是給其他的中國企業算是打了一個樣。
品牌的專業性、品牌的持久力、品牌的細分力和品牌的觸達性結合起來，都是中國品牌做出品牌價值的很好案例。
現在國內消費品牌大量崛起，大家做的都不錯，但是細看之下會發現一些典型的問題。
追求的都是鋪貨範圍、價格優勢、營銷渠道等等，擴張，也往往是透過收購和兼併，從短期效應來說可以給出非常好看的資料，但是從長期來說並不是最核心的競爭力。
因為你能做，別人也能做。
很多新消費，需要理解這個問題，到底什麼，才是你不可或缺的競爭力。
如果別人也能做，那你就一文不值。
李寧的品牌構建歷程其實回答了一個最大的問題，國內企業品牌構建應該從哪些地方發力。
產品，設計，渠道，品牌調性，必須合一，並且要以十年計的堅定投入。
隨著中國製造業這些年的積累，說質量保證，大家都不錯；
說設計理念，大家也都線上。
只有品牌，這個聽上去略顯玄幻卻又非常真實的競爭力，才是轉型升級的最終答案。
答案從哪來。
從，品牌價值中來。
投資避險工具看這裡，低風險理財、7%+收益、0手續費>>
開啟App看更多精彩內容