應該沒有哪個行業，像地產行業這麼關注排行榜了。

各種榜單不僅多，而且細，銷售榜、拿地榜、年度榜、月度榜，似乎所有房企都在朝著一個目標，按月進行著“分科月考”。

大部分主流排行榜，唯一的衡量標準，就是規模。銷售榜是當下的規模，拿地榜是未來的規模。

因為在過去十年 ，衝規模是行業的“主賽道”，各家房企都在這個體系裡面競爭。規模在這段時間裡，幾乎能影響房企經營的各個方面。

一是盈利能力。

行業上行期，地價其實漲得比房價快，行業整體的利潤率持續縮窄，房企要想維持利潤，就必須做大規模，也就是“薄利多銷”。規模能對沖利潤的收窄，也就間接的代表了企業的盈利能力。

二是抗風險能力。

過去行業的週期性比較明顯，而且存在明顯的板塊輪動現象，要降低風險，就要求房企分散投資，廣泛佈局，也就是所謂的“雞蛋不能放在一個籃子裡”。規模上來以後，能夠加大騰挪的空間，東邊不亮西邊亮，對沖週期性風險。

三是融資能力。

排行榜不僅僅是地產人看，金融機構也看。“三條紅線”以前，行業排名就是很多金融機構給房企融資的重要依據。規模房企能夠拿到更高的信用評級，更低的融資成本。這種資源優勢讓他們在合作、拿地時更加所向披靡。

四是人才吸引力。

規模和排名的上升，能夠增加對優秀人才的吸引力。不少地產人到頭部房企鍍金，出來後就身價倍增，和現在點名不要某些頭部房企員工的情況，完全不一樣。

但現在這四個邏輯都不成立了。在衡量房企競爭力的時候，單一維度的比較，變得沒有太大意義了。排名靠前的房企，不一定比排名靠後的房企活得更好。評價一家房企的實力，不能再簡單粗暴的看排行榜。

下面具體來說兩個問題。

1、為什麼說地產行業不應該再關注排行榜？

2、不看排行榜以後，靠什麼評價房企實力？

排行榜已經不能

反映房企實力了

過去的說法是 ，規模就等於江湖地位和話語權，誰排名高，誰就是老大。所以很多房企對於排名有很強的執念。隨著巨頭跌下神壇，規模已經不再是實力的體現，江湖規則也發生了變化。

1、“大”不一定“強”，越大的房企，風險管控難度反而越大。

規模大，意味著同期開發專案多，對應的往往就是佈局廣泛、合作開發專案多，這兩點都是當下最大的不安全因素。

先說佈局廣。大量專案的同期開發，需要足夠大的市場體量。所以規模型房企，要麼是全國性佈局，要麼是在城市圈裡往下沉。但是，現在的市場環境，最大的特點就是結構性分化。東南部沿海相對容易，中西部相對艱難。一二線容易，三四線艱難。

規模房企盤子大了，各個區域操盤能力參差不齊，很難保證所有城市的拿地研判、產品定位都不失誤，風險管控難度更大。部分割槽域的銷售不暢，就很可能讓一家大型房企現金流承壓。一些頭部房企，目前就因為這個問題十分煎熬。規模小的房企，佈局相對集中，如果選對了城市，生存風險反而要小得多。

再說合作開發。目前一些非常穩健的頭部房企也傳出現金流緊張的傳聞，根本原因就是很多合作方出現風險。一方面拖累專案進度，拖慢回款，一方面被迫收購專案合作方股權，又佔用了大量的企業現金流，打亂了正常的經營節奏。

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這類房企，單純分析企業的財務狀況、經營能力，很難看到這樣的風險隱患。要徹底消除這些風險點，就必須收縮，很難維持原有的規模。可能規模會萎縮，排名會下降，但企業反而會更安全。

2、現在的土儲，不再等於未來的規模。

過去，我們關注房企的新增貨值，是因為今天的土儲，就是未來的規模。拿地榜上排名靠前，一定程度上可以反映企業的經營戰略和運營能力。

拿了地，要麼賣，要麼囤。如果要賣，拿地企業要有足夠的開發和運營能力，能在一定時間內把土地轉變為銷售額。如果囤，說明企業判斷市場處於上行期，土地增值的幅度，能覆蓋囤地帶來的融資成本。需要企業有足夠強的判斷力和融資能力。

但是現在公司拿地的目的更加複雜，一些國企和地方城投，為了穩定市場信心拿地，拿到土地後，並沒有打算在短期內進行開發，也不期望透過囤地來賺錢。這種拿地邏輯下，排行榜上再靠前，也沒有太大的現實意義了。

拋棄規模論後

要建立新的評價體系

全行業盯著排行榜，是過去“規模論”畸形價值觀的產物。

終於，現在大家不那麼關心一家房企大不大了，而是更關心一家房企穩不穩。但其實，“大”和“穩”都是單一維度的評價標準，都不能客觀呈現一家企業真正的實力和價值。

優秀的房企不能按月、按年去看，要拉長週期，穿越週期去看。拋棄規模論的評價體系後，我們應該建立一個包含了經營能力、債務結構、產品力和運營力於一體的綜合評價體系。

1、營業收入結構

目前，房地產行業增量見頂，已經成為行業共識，多元化發展成為眾多房企的新戰略。物管、商管，幾乎已經成頭部房企的標配業務了。但是，房企在這些業務領域表現出來的差距，比住宅領域更大。而且，多元化是要交學費的。

萬科在今年3月的業績釋出會上，就向52萬名股東致歉，並且反思多賽道同時探索，面臨的難度和付出的成本遠遠超出最初預估，過去開發業務增長速度快，承擔了有關成本，但現在市場環境變化了，這些學費對業績的影響就顯露出來了。

在日子好過的時候交學費，總好過在現在再來交學費，萬科選擇收縮一些賽道，其他一些房企，則已經進入到多元化的初步收穫期，多元化業務對業績的貢獻比重已經很大。

例如，去年，華潤的商業租金收入高達139億，同比大漲38。1%，商業體整體出租率高達97%。龍湖去年的購物中心租金收入也已經達到81。5億，長租公寓租金收入22。3億，加起來已經103。8億，突破百億租金。加上物業服務收入，龍湖去年全年的經營性收入已經達到188億，相當於一個百強房企全年的銷售額。

這些房企，就算是一套房子不賣，每年也能有超過百億的穩定現金流。

綠城管理的代建業務也已經非常成熟，去年新拓的代建專案，代建費達到71。1億。今年上半年更是迎來了逆週期的業務爆發，在房企業績普遍腰斬的情況下，綠城管理上半年收入還同比增長了16。4%。綠城中國代建專案的銷售金額佔據了綠城前七個月全部銷售額的25%。

房企營業收入結構單一，必然會具有戰略脆弱性。多元化業務全面支撐整體業績，是體現企業實力的一個重要維度。

戳這裡，一鍵對標成本力

2、債務結構

也就是企業的安全墊厚不厚。

中海在經歷1998年金融風暴後，始終堅持20多年淨負債率低於40%，在手現金長期保持在總資產的10%以上。萬科也是連續20年淨負債率低於40%。龍湖則一直強調不做非標、前融，在財務上、債務結構上始終保持謹慎，一年內到期的短期債務保持在10%以內，現金短債比更是超出其他示範民營房企4到5倍。

嚴格的財務紀律，前幾年一度讓這些房企被質疑“掉隊”，拉長週期來看，來能明白“流水不爭先”的道理。

3、產品力和客戶資產

相較於土儲，客戶資產是當下房企更重要的一項隱形資產，這是各大排行榜都呈現不出來的。在這一波行業地震裡，很多房企因為長期的口碑，表現出了很強的韌性。

例如，溫州的爛尾專案“華臣一品苑”，曾經多次盤活爛貨，業主信任度極低。在透過“資金+代建代銷”模式盤活後，引入藍城，對專案進行改造升級，改頭換面，貼上藍城品牌。進入銷售階段後，2天內認籌達到50套。市場客戶對藍城品牌的認可度，吸引了大量合作方來尋求合作。

鄭州的專案“永威金橋西棠”，爛尾後，業主對專案復工的核心訴求，竟然是依舊保持永威操盤、永威品質、永威物業，這種客戶忠誠度，是長期的產品力和服務力凝聚的，越是在行業下行期，越能爆發出巨大的價值。在行業危機過去後，這些中小房企依然會有很強的生命力。

4、佈局策略和運營能力

除了產品力，運營能力和佈局策略也是一家評價一家優秀房企的重要維度。

例如，今年最豪橫的民營房企，濱江，之所以在現在的市場環境下，依然敢大舉拿地。

一個原因是深耕杭州，並且在杭州保持了很高的市佔率。

相較於其他城市，在這輪下行行情中，杭州樓市表現比較堅挺，而濱江在杭州的市佔率始終保持第一。

極致的佈局，加上極強的市場主宰力，讓濱江去年基本未受到市場降溫的影響，8成以上專案的中籤率低於20%，9成以上的成交單價在3萬以上。上半年，百強房企銷售額同比腰斬，但濱江的銷售現金回籠達到322億，同比反而增長了6%。

另一個原因就是超高的週轉效率。

建面不到10萬方的專案，濱江從拿地到清盤，時間僅約6-8個月。一方面良好的政商關係，讓政府願意配合審批加速，一方面區域深耕積累的市場號召力，則保證了去化效率。

同時聚焦杭州，也建立了很強的集採成本優勢和管理成本優勢。

只要重倉的區域發展長期向好，或者能夠找到第二個杭州這樣的關鍵城市，濱江就一定會有很大的發展空間。

一個人是否優秀，不能只看賺錢能力。一家企業是否優秀，也不能只看規模。

經過這次的行業危機，大家的關注點，不應該再停留在榜單上誰上誰下，而是應該帶來一次對單一維度評價標準的大反思。