作者：羅布·克羅斯（Rob Cross），埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson），溫迪·墨菲（Wendy Murphy）

試想一下這樣兩家公司：第一家是一個零售連鎖店，在全球擁有數百家分店——富於創新，但本質上還是一個銷售平臺；第二家則是一家醫院，主攻世界上最具破壞性的各類癌症。

在你看來，哪家公司的員工會更加敬業？

如果你選的是後者，因為它致力於挽救生命，你不會是少數。然而，在與這兩家組織接觸之後，我們發現，那家醫院的工作氛圍充滿了恐懼，士氣低落，員工流失率很高。

轉頭來看，在那家零售連鎖店，卻洋溢著有目共睹的友愛精神，員工充滿活力、熱情高漲，顧客對服務也非常滿意。這家零售企業顯然擁有更加敬業的員工隊伍。

在商業和管理類文章和書籍中，有一個普遍存在的誤解，認為對於調動員工積極性最重要的當數使命感。

許多想吸引和留住頂尖人才的領導者也認為，沒有什麼比自己的工作可以造福廣大人群，或有機會改變世界，更能激勵員工了。因此，他們大力弘揚公司崇高的使命以及工作的意義。

然而，我們在過去20年和300多家公司的合作經歷，特別是我們使用組織網路分析進行的研究，以及與高管的訪談，都表明公司使命只是影響因素之一；

對員工敬業度影響最大的，實際上是人際協作的水平和質量。

在本文中，我們將探討為何協作會產生這樣的影響，以及你可以採取並實施哪些行為來孕育這種協作。

1 人際協作的威力

總部位於矽谷的Workday公司是一家財務管理、人力資源和規劃SaaS解決方案開發商。在我們研究的所有公司中，這家公司的員工敬業度最高。

Workday公司的領導者高度重視人際協作。“這是我們招聘工作的一個組成部分。”公司負責人員與績效管理的高階副總裁格雷格·普賴爾（Greg Pryor）表示。“我們尋找那些已經懂得體恤他人，看上去能夠全情投身服務同事和客戶的人。”

Workday公司在員工間建立協作的各項工作，是從入職第一天開始的。

憑藉以科技為支撐、精心策劃的關係對接，每一位新員工都與一位稱為“工友”的資深員工進行了配對。

分配給這位“工友”的任務之一，就是幫助新員工“找到自己的部落”，也就是找到其他具有相似價值觀和興趣的員工，並與其建立人際關係。

我們的研究表明，

這種牽線搭橋的做法，是員工保留率的一個強有力的預測因素。

Workday公司從人際協作中獲取價值的各項努力，並不是只針對新員工培養。在每一位員工（包括領導者）的整個在職期間，這些努力都是貫徹始終的。Workday公司的領導力發展專案旨在促進全公司內部建立人際關係和培育關係網路。

例如，在每年一度的領導峰會上，高管和經理們會故意坐到其他部門和不同資歷的同事身旁，而一般情況下他們是見不著這些人的。

Workday公司對協作的重視也獲得了回報。公司的員工流失率極低，95%的員工認為這是“一個工作的好地方”。在《財富》雜誌最新的“最佳僱主100強”榜單上，Workday公司排名第四。

你又該如何才能在公司內培養和孕育高水平的協作與參與？這是一個分階段實現的過程：首先，

透過識別、採取並獎勵能夠增強心理安全感和信任的領導行為，打下一個堅實的基礎。

這是一個必要條件，但還不夠。

一旦信任建立，你就必須注入使命感——堅信正在完成的工作是有意義、有影響力的。而一旦使命感確立，你就必須激發活力——員工日復一日的工作熱情。

2 建立安全感與信任

信任讓人們在追求理想目標的過程中願意而且能夠承擔風險，並且展開協作。

如果沒有信任的話，人們就會退縮不前。而有了信任，他們就不再有所保留，資訊也將自由流動。人們會公開討論各種可能性，樂於提出自己的想法，並且去幫助他人。

領導者可以透過建立心理安全感，讓員工更加容易信任他們以及彼此信任。

所謂“心理安全感”，就是要讓人們感到可以在群體環境中提出建設性批評或新的想法，而沒有遭到反對或拒絕的風險。

這種安全感是心理學家弗雷德裡克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）所說的保健因素：它本身不會帶來高水平的人際協作，儘管看上去是這樣。但是，如果沒有它，就不可能邁出促進協作的第一步。

換句話說，當你建立了心理安全感，你就鬆開了剎車，實現了信任，但你還沒有踩下激勵人們協作的油門。為了踩下油門，你需要在組織中激發使命感和活力。

有三種信任對於有效人際協作至關重要。

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基於善心的信任

來自心理安全感，以及相信領導者和同事會重視你的利益，而不是隻關注自身利益。

●

基於誠信的信任

，即相信他人將會言行一致。

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基於能力的信任

，即相信他人擁有其所聲稱的專業知識。

有許多領導行為能夠建立和鞏固信任（參見下圖）。

例如，雖然領導者常被建議要“言出必行”，但一旦涉及信任問題，他們也必須“行必言”。

這是因為，培養基於愛心以及基於誠信的信任，需要清晰、明確地表達他們的身份以及他們行動的意圖。如果領導者只做不說的話，員工就會胡亂猜測，在工作場合這樣的猜測往往會產生負面效應。

“人們會以各種各樣的方式錯誤解讀我所做的事情或揣測我的意圖。” 一家制藥公司的經理告訴我們，“但他們只要對我是誰、我來自哪裡稍微有點了解，這種胡亂猜測就會少很多。”

如果領導者不願承認自己並非無所不知，基於能力的信任也會成問題。

我們採訪過一位高管，她被某高科技公司請去重振一個業務部門，她一開始花了很大力氣去掌握業務相關的技術知識。

但後來她意識到，把專業技術知識交給團隊裡的其他人，而自己專注於戰略和團隊建設這兩個她特別擅長的領域，這樣會更有意義。

“這樣做在某種程度上讓我有了弱項，也讓其他人一樣有了弱項。”她告訴我們，“不過，告訴團隊我不擅長的事情，也確保了在我明確表示自己對某個領域很有經驗時，他們會相信我所說的。”

受人信賴的領導者會花大量時間和員工一對一會談。

Workday公司的一位經理告訴我們，在這類會談中，他至少會花一半時間討論與工作時間表或階段目標無關的“題外”內容。

他說：“一旦我瞭解到人們關心什麼、他們的目標是什麼，我就可以按照他們的意願，調整給他們的工作。當然了，當他們看到這些時，就不會再對我是什麼樣的人有保留意見了。”

任何型別的信任都得益於人際關係。

Workday公司鼓勵管理者和員工透過141個興趣小組發展人際關係，這些興趣小組涵蓋了各種興趣愛好。

公司還鼓勵員工透過各項體育運動和社群活動，彼此建立人際關係。這些與工作無關的人際關係培養了信任和友情。

3 提升使命感

一旦人們有了信任感，領導者就更容易乘勝追擊，向員工展示其工作對組織和外部世界是多麼重要。

為了實現這個目標，

領導者不僅要給員工本身就有意義的任務，還要創造一種有意義的協作氛圍。

這正是戴維·西爾維斯特（David Sylvester）所發現的。西爾維斯特目前擔任亞馬遜雲計算公司AWS新員工成功專案總監。他在海軍陸戰隊和營利性公司擔任領導期間，做過大量的組織網路分析。

在一個組織中，他會從一個簡單問題入手開始分析：“當你與這個人互動時，他是否讓你對工作有了更強的使命感？”

對這個問題的回答確認了“二八定律”：組織內80%的使命感是由20%的領導者帶來的，而且這些領導者在留住員工等其他方面的表現也遠遠好於其他人。

他進而考察了這些領導者是如何在員工中注入崇高使命感的。西爾維斯特回憶說：“一切都是行為方面的，而且非常容易傳授。”

有許多領導行為可以宣揚團隊或組織的使命。例如，

領導者可以強調“為什麼要做”某個任務或專案。

1944年6月，當德懷特·艾森豪威爾（Dwight D。 Eisenhower）將軍在諾曼底登陸日向部隊發表講話時，他聚焦在大背景上，告訴戰士們，他們的使命是“打一場聖戰”“全世界的目光都注視著你們”以及“各地熱愛自由的人對你們抱著熱切期盼，衷心為你們祈禱”。他想讓士兵們知道自己的行為為何很重要。

儘管商業中的風險要比戰場上低得多，但管理者可以用這種方法來建立一個背景，讓人們從中看出自己正在做的事情有什麼價值，並且感受到比如期完工或不超預算等更有意義的東西。

人們不太瞭解的是，工作完成方式中至少有一個方面對於注入使命感有至關重要的作用。

我們的研究表明，

員工的使命感和成就感幾乎有一半是來自他們的人際協作質量。

因此，領導者應該幫助員工認識到使命是蘊含在彼此協作中的，而不只是在於工作執行本身。

例如，某《財富》500強公司的一位首席級高管非常清楚地向新組建的團隊解釋，她為何邀請每一位團隊成員加入某個專案或某項行動：“這有助於他們彼此互相欣賞，並認識到為何他們所有人的合作，將會取得比任何一個人單槍匹馬更大的成功。”

還有其他一些行為，也是成功激發了員工使命感的領導者所常用的。他們往往很早就普及了主人翁精神，使得追求和實現共同目標從一開始就成為一件需要合作完成的事情。他們還對他人的工作表示讚賞。

4 激發員工活力

一旦信任和使命感得以確立，領導者就可以把注意力轉向激發員工活力。

這是激勵他人在工作中發揮最大潛能，並且與同事充分互動的過程。研究表明，活力是高質量工作關係和協作的重要激勵因素。

能夠激發活力和熱情的領導者是職場上的罕見人才，對組織有巨大價值。事實上，我們的研究發現，活力激發者獲得組織最高績效評級和晉升的可能性，要比非活力激發者高出三倍。

說起來容易做起來難。你可能以為活力激發者永遠都是房間裡最有魅力的人，要麼就是最幽默或者最會講故事的人。然而，他們可能是很難一眼發現的。

最外向的人既可能是活力激發者，也同樣可能是士氣打擊者；而活力激發者既可能是內向型，也可能是外向型。

我們對活力激發者的訪談表明，他們不會表現得卓爾不群來顯示自己，而是會讓他人覺得自己可能非常重要，並且創造關係網路中的流動性，使得資訊、機會、優秀人才和創造力能夠更順暢地在組織內部流動。

活力激發者很難透過個性特徵來識別，這就意味著公司需要用其他方法來識別。這裡可再次用到組織網路分析法。

在麻省理工學院與哈佛大學合辦的生物醫學研究機構博德研究所，人力資源分析部主任凱特·奧布賴恩（Kate O‘Brien）利用組織網路分析在兩組員工（約400人）中尋找活力激發者，這些人中許多是癌症專案團隊和資料科學平臺團隊的科研人員。

據奧布賴恩說，分析結果令研究所的高層領導感到意外。活力激發者的名單中有相當多未能獲得研究資助的科研人員，他們也未必被認為是技術高手。但他們擁有其他一些可貴的品質：

活力激發者把人作為個體來對待

。

他們總是會花時間和同事交談，並且幫忙解決問題。他們本能地認識到，其他科研人員希望得到關愛，於是他們肩負起了這項任務。這些行為是我們發現能夠激發員工活力的幾種關鍵領導行為。

幽默也是激發活力的一種行為。

許多活力激發者用自嘲的方式來活躍氣氛，或降低與權威人物打交道時的天然障礙。他們會尋找各種機會為工作注入輕鬆的氣息，並且鼓勵其他人也這樣做。

一位製藥企業的經理告訴我們，他要求不同團隊成員每次會議開始時播放一條搞笑廣告或影片，涉及的是不相關行業的某家公司。這樣做的意圖，是讓人們笑出來，放鬆下來，而不要把自己繃得太緊。

我們今天可以採取哪種行為來提高組織中的協作水平？這個問題並沒有一個簡單答案。

相比尋找什麼萬能方案，我們倒更想請你留意前面圖中列出的27種行為中，哪些你已經做了，哪些你還沒有去做，以此評估你的領導行為。

然後，從建立彼此信任的行為開始，實施你目前還沒有做的那些行為，並不斷最佳化其他行為。我們發現，這種系統性做法，是推動人際協作與提高員工敬業度的最佳方式。

埃米·埃德蒙森

，哈佛商學院（Harvard Business School）Novartis領導力與管理學教席教授。

溫迪·墨菲

，百森學院副院長兼管理學教授。

內容有刪節

原文

《別誇大崇高使命的作用》

刊登在《商業評論》2020年10月號