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十年後的今天，仍然有超過60%的2009年註冊的使用者在B站活躍
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黃治軍
▎很多創業者把使用者看作數字，陳睿帶領的B站把使用者看作和自己一樣的人。
陳睿對B站做得最對的事情，就是設定好規則和門檻後，在規則以內不再幹預使用者，只做好服務。
讓一家公司接受自己長時間不那麼快增長，是一件比讓公司保持高速成長更難的事情。
中國影片彈幕網站bilibili（以下簡稱B站）成立於2009年。今年3月29日，B站正式在香港二次上市，CEO陳睿的身價高達340億。
早在2018年，B站就已經在美國納斯達克上市。從最初的二次元小眾網站，到如今備受矚目的“網紅企業”，B站走過了一條獨特的道路。
陳睿，使用者口中的“睿帝”。在加入B站之前，陳睿是金山安全業務的總經理，雷軍的弟子，他也是獵豹移動的聯合創始人。光從履歷上看，1978年出生的陳睿是一位資深、成功的職業經理人。
而西服一脫，陳睿是一個徹徹底底的“普通人”。他有普通的愛好，會在深夜刷動漫影片“停不下來”。就像25年前上學時愛收集七龍珠、聖鬥士一樣，現在重度動漫粉這點沒變。
陳睿不是B站的創始人，直到B站第5年他才受邀加入B站。但他是B站第五號員工、天使投資人、最大股東和最終決策人，身份一遠一近得以令他的心態橫跨於經理人與創始人之間，既不過分保守自私，也不偏激冒進。
沒有人比陳睿更適合這個職位，當很多創業者把使用者看作數字，他帶領的B站把使用者看作和自己一樣的人。
他既懂這幫風格獨特的使用者，還懂公司治理和資本市場的現實要求。他既是一個企業家，也是一個“深度使用者”。
規則、規範和執行力
陳睿進入B站時，面對的是一個幾乎沒有組織建設和管理的公司。這裡更像一個因興趣而集結的學生社團。
B站的實際創始人是徐逸。陳睿進來的時候徐逸只有25歲。陳睿加入B站的時候曾經提出，希望和創始人徐逸在股權上比較平均，就像當年的金山雷軍和求伯君那樣。徐逸一口答應，甚至願意出讓更多的股權。後來陳睿透過自己不斷買入B站的股票，成為B站最高控制人。
在過去，B站更像一個社團，沒有太多的公司治理體系，員工完全靠興趣愛好驅動。當公司不斷壯大，這種理想驅動的機制弊端就會顯現。
陳睿在進來後，一切都要從零開始。
他首先陸續引入來自獵豹與BAT的骨幹。他希望透過這些有經驗的網際網路人讓B站變得更加成熟，也寄希望與這些來自大廠的新鮮血液攪動原本過分安逸與舒適的老員工。
B站的傳統價值觀是和諧友愛、是尊重個性，但陳睿知道在這樣的“尊重”在某些時候將導致公司缺乏戰鬥力。他需要找到這個平衡點，對B站而言尤其重要。
一些傳統是堅決不能改的，比如公司的二次元的氛圍，還有每逢節日而舉辦的娛樂活動，包括晚會；越來越多福利化作了固定的制度，比如晚八點半後公司開始提供加班餐；B站有意識增加員工展現才能的平臺，新設立了駭客馬拉松，讓員工有新的創意和想法可以有自下而上的渠道傳達併發揮出來。
一些傳統則陸續被打破。過去每逢春節，B站會額外給員工多送兩天假。從2017年開始，公司規定取消這兩天的免費假期，同時強制員工在春節過後用兩天的年假取而代之。
改變引起了極大的反彈，導致員工在公司內部論壇中炸開了鍋。即便如此，政策還是被強制執行了下去，但作為妥協，公司開始允許員工每個月請一天無理由病假。“如果換作以前，遇到反彈改革肯定就不了了之了。”一位B站前員工說。
在陳睿身上，過去的少年心性和肆意散漫沒了，取而代之是這些年經過歷練後的強勢與老練。
B站開始強調規則、規範和執行力。
在業務上，2018年B站開始強化末位淘汰機制，這是“最佳化”這個詞第一次如此深刻地在B站內部受到討論；在行為準則上，B站變得強硬。
一年中秋節，公司像往常一樣送月餅給員工，有一名員工不想要，於是他將公司的月餅掛在閒魚上出售，被發現後這名員工直接被開除。後來公司舉辦演唱會，又有一名員工自己寫了一個程式指令碼去搶票，最終同樣遭到了開除。
最適合做社群的人
B站為什麼能夠做到現在還不錯？這不是一個所有員工都能夠答得出來的問題。按照陳睿的解釋，他慶幸於自己踩準了每一個節點，在戰略上基本沒有出過大錯。
2014年，為了完成B站的合規化，陳睿在一進B站後就陸續完成了影片牌照的申請；隨後，B站下架了不合規的內容，走向了購買番劇版權的正版化道路；而從2014年開始，陳睿便開始積極在遊戲與動漫領域佈局，為B站的商業化和上市開始鋪路。
但事實上，更核心的原因在於，B站是一個社群，陳睿是這個最適合做社群的人。
試想一下讓位元組跳動來做B站？
他可能會給UP主大額補貼計劃，把首頁的資訊流做得更上癮，然後插廣告去賣。最關鍵的是，從一開始如果只有一筆錢，在砸一個大眾內容和一批二次元使用者喜歡的小眾內容，他可能會毫不猶豫選擇前者。
陳睿帶領的B站則一直按照自己的步調發展。“陳睿對B站做得最對的事情，就是設定好規則和門檻後，在規則以內不再幹預使用者，只做好服務。”一位資深投資人說。
B站是一個社群型的產品，使用者是它的生命。社群型產品成功的關鍵在於核心人群抓取、核心文化的養成再到社群人群擴散的過程。
工具型產品只要產品過硬、好用即可留住使用者，但社群型產品更強調是否能夠形成社群文化，這種文化、氛圍和使用者體驗是否能夠牢牢凝聚核心使用者。
一旦核心文化確立了，大量牢固的使用者關係也會因此產生，社群的壁壘將堅不可破。
因此，為了維護好B站的社群核心氛圍和使用者體驗，陳睿很早就意識到，大水漫灌式的使用者增長手法應該是被禁止的。過度強調增長和商業化將非常容易衝散社群的核心文化，導致使用者流失。
如何讓創作者和使用者永遠保持初心？陳睿給出的答案是，“只需要讓有初心的人成為我的UP主就行了。”
B站長期沒有使用者增長的團隊，也長期沒有專門做過使用者增長；B站甚至設定了中國網際網路產品中最高的會員准入門檻。
所有使用者在成為會員前必須要在一個小時內完成100道題目，且分數不得低於60分，透過這樣的方式B站可以保證進入平臺可以發表言論的使用者，都是經過篩選的高質量使用者。
B站在維持社群氛圍上做了非常嚴格的規定，比如使用者在平臺中吵架會被直接禁言；比如平臺對彈幕內容有極其敏感的篩查機制。
很多時候，B站使用者在外界看來有些“傻”，因為他們會發現每當B站UP主發一條內容，下面的使用者基本都是一片稱讚，比如什麼人唱歌都會被稱作男神，基本沒有負面的評論。事實上這也是B站刻意引導的結果。
這是為了保證社群氛圍有足夠的包容度。“對於創作者來說，創作者不需要槓精，需要的是愛他的觀眾。”友好、包容的氛圍形成了社群的基礎。
“我一直把自己放在一個社群使用者的角色問自己，如果B站變壞了，我會怎樣？答案是我會痛心疾首。所以我能夠抑制自己對於增長和速度的過度渴求。”陳睿說，假如你是個純網際網路思維的人，很難做好社群的。
在B站，90後、95後的使用者佔了大多數，具體資料是：年齡18-35歲的使用者佔據平臺的78%。他們對B站有極高的忠誠度—B站在2009年註冊的使用者中仍然有超過60%的使用者在十年後的今天仍然活躍；B站的正式會員第12個月的留存率始終高於80%。
但另一面是，這些忠誠的社群“住戶”們也因此會視B站為自己的精神家園，對B站有更多的私心和潔癖，對產品的運營和走向會有更多的挑剔。
2016年，當B站的一個番劇添加了貼片廣告時，社群迎來一陣恐慌，使用者擔心平臺被商業所“汙染”；後來B站推出大會員制度時，成員們又會擔心B站“變心”，擔憂未來平臺是不是會越來越傾向那些有錢的會員。
總之，在這些可以稱得上關鍵節點的變化上，敏感的使用者總是聯合起來奮起反抗，而陳睿總是會選擇更加尊重使用者們的意見而做出適當調整。
在貼片廣告的選擇上，陳睿最終做出了“永遠不新增貼片廣告”的承諾；在大會員制度上，B站一度關閉了這個入口。
2017年，B站開始在移動端進行籌備已久的資訊流與智慧推薦機制改版，並推出了類似微博的圖文釋出。老使用者習慣過去在網站上自由搜尋內容的模式，認為新的改版影響他們的使用者體驗，圖文釋出對B站而言也過分花俏。激烈的反對聲音一時間頻出。
但陳睿意識到，資訊流是大趨勢，是一個一定要做並且絕對有利於使用者和UP主的決定，所以他堅定地推行下去。不過即便如此，還是會因為使用者體驗而做了一定妥協，比如B站最終仍然保留了過去傳統的版本，讓使用者可以自由切換選擇。
如果這些反對的聲音再強烈一點，陳睿通常會親自出面道歉，這與大多數公司在遇到問題時，往往會以公司的名義出面發聲明有明顯不同。
陳睿想把B站打造成一個最純粹的興趣園地。他會問自己，B站是不是真的走投無路了，是不是真的盡力了，如果不是的話，他還是會盡量選擇不影響使用者體驗的措施。
或許陳睿在一次演講中的話能解釋B站抓住年輕群體的秘訣：
B站很特殊，嗶哩嗶哩這家公司能代表B站，但它不能完全代表B站。B站是一個社群，B站是社群的物業，使用者才是社群的業主。