本文作者 | 經韜緯略智庫
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能力管理就是公司對員工能力培養與發展的系統化管理。能力管理既關係到員工激勵的過程，又關係到員工激勵的結果。能力比較強的員工比能力比較弱的員工更容易被激勵，產生高績效的可能性也更大。
人才匹配
“與其培養豬爬樹，不如一開始就找來一隻猴子。”能力管理首先要考慮的不是如何培養員工能力，而是讓員工具備的基本素質與崗位能力的要求匹配，讓公司不需要付出比較高的成本，就能夠實現對員工能力的培養，使員工能力滿足崗位要求。
一、人崗匹配：是非觀與維度觀
很多公司管理者對員工的認識採取的是簡單的“是非觀”，表現出來就是對於某個崗位，他們想要好的人才，可什麼是好的人才，他們也說不清楚；對於某個員工，他們要麼覺得好，要麼覺得不好，可究竟哪裡好，哪裡不好，他們也說不清楚。管理者對員工的判斷不是對，就是錯；不是好，就是不好；不是行，就是不行。對簡單、客觀、明確的事件，可以用“是非觀”判斷；可是對人的評價，用“是非觀”判斷很可能會出問題，應該用“維度觀”判斷。
1.實用工具
（1）崗位勝任力
崗位勝任力是幫助管理者運用“維度觀”判斷員工和崗位的匹配情況的有效工具。管理者用“維度觀”判斷員工時，不是簡單地判斷員工好或不好，行或不行，而是設定出公司需要員工具備的幾個維度的特質，根據員工在這幾個維度特質上的情況做判斷。崗位勝任力模型就是把崗位對員工的需求分成不同的維度，並對這些維度進行具體要求的方法。
員工在某個維度上和崗位不匹配，不代表他在其他維度上和崗位不匹配，也不代表他的這些維度和其他崗位不匹配；對於現在不匹配的維度，不代表在經過一段時間的能力培養和發展變化之後，還不匹配。
（2）崗位勝任力的4個維度
知識維度一般指的是那些透過學習、查閱資料等後天學習可以得到的資訊。
一般包括：專業、學歷、社會培訓、證書、認證、專利以及崗位需要的知識等。知識維度，反映了人才“知不知道”怎麼做。
能力維度一般是指在一定知識的基礎上，能夠完成某個目標或者任務的可能性，是知識的一種轉化。知識和能力是不同的，光有知識沒有能力就是紙上談兵。
例如掌握游泳的知識和掌握游泳的能力完全是兩個不同的概念。如果某人只掌握游泳的知識，也就是知道游泳的原理，但是卻從來都沒有實踐過，這時如果把他直接扔到水裡，恐怕會凶多吉少。能力維度，反映了人才“會不會”做。
素質維度一般指那些由個人自身特質決定的，根深蒂固的，不太容易改變的東西。
一般包括：性別、年齡、人格、智商、人生觀、世界觀、價值觀等。素質維度，反映了人才“能不能”做。
經驗一般是指某人長期從事一項工作後對該項工作的認知。能力和經驗有一定的相關性，但並非持續相關。一般來說，隨著時間的增加，經驗的增長，能力的提升會趨於平緩。
例如一般人開車3年左右基本就熟練了，在這3年之內，開車能力的提升是比較明顯的。即使再開3年，對他們而言，能力一般不會有比較大的提升，這時提升的主要是經驗，而經驗主要體現為熟練程度和處理異常狀況的能力。經驗維度，反映了人才“做了多久”或“熟練程度”。
2.應用解析
某公司行政文員崗位勝任力的4個維度
根據員工當前的情況，可以運用如下表所示的內容判斷其與崗位的匹配和差距情況。
小貼士
崗位勝任力模型不只可以應用在人才的招聘選拔方面。透過對人才觀的維度化，在人才的評價方面，公司能夠客觀地識別出人才和崗位匹配性較好和較差的維度；在人才的使用方面，公司可以用人所長，揚長避短；在人才的培養方面，公司可以有針對性地重點培養人才和崗位不匹配的維度。
二、人才畫像：就照著這個招人
崗位勝任力是“以崗對人”或“以崗找人”，就是公司透過崗位需求來匹配該崗位需要的人才特質；崗位人才畫像是“以人對人”或“以人找人”，就是公司透過優秀員工的人才特質，來匹配需要的人才特質。崗位人才畫像和崗位勝任力既不矛盾，也不衝突。公司可以根據需要把兩種工具合併使用，也可以用這兩種工具中的任何一種。
1.實用工具
在產品營銷中有使用者畫像，就是營銷人員根據購買產品的大多數使用者的情況，尋找出使用者的共同特徵。崗位人才畫像是公司根據同類崗位或相似崗位上大多數優秀員工的特性，描繪出崗位需要的人才的各類特質。無論是使用者畫像還是人才畫像，都是為了把視野聚焦在某一類人身上，集中優勢的資源，重點針對這類人群採取某種行動。
描繪人才畫像的3步
2.應用解析
描繪人才畫像的6點注意事項
小貼士
人才畫像和崗位勝任力一樣，不僅可以為人才招聘選拔服務，還可以成為人才評價、人才使用、人才培養等方面的重要依據。透過對現有員工與人才畫像的比對，公司能夠找出現有員工的能力缺陷，並補充其能力缺陷。
學習動機
成年人的學習是在他們探索和解決生活或工作中遇到的實際問題的過程中，基於對問題的反思和體驗，而獲取新的觀念、知識、技能，形成新的認知結構的過程。當這一過程操作到位、形成閉環時，成年人往往會迎來素質的全面提升。
一、學習源頭：他為什麼不愛學習
成年人的學習不是公司希望他們學什麼，他們就會學什麼。成年人的學習意願、學習熱情、學習態度以及想要學習的內容與個體需求有很大關係。當成年人想學習時，學習效果是最好的。當成年人不想學習時，再好的學習資源，也不會讓成年人產生興趣。
1.實用工具
成年人的學習動機來源於個體未滿足的需求。但並不是只要存在未滿足的需求，成年人就會開始主動學習。要想讓成年人產生學習動機，還需要有未滿足的需求產生的驅動力和由驅動力產生的學習誘因。
個體未滿足的需求對個體越重要，產生的驅動力就越強。未滿足的需求透過學習的方式解決的效果越明顯，環境提供過的學習資源越充沛，驅動力轉化為學習誘因的可能性就越大。成年人在驅動力和學習誘因的趨勢下，將會主動產生學習行為。成年人根據學習行為結果對目標的實現情況（學習經驗），產生對再次學習意願的強化或減弱。
成年人的學習動機來源圖
2.應用解析
成敗體驗如何影響學習動機
小貼士
學習其實是客觀存在的，它總在不經意間發生，但人們對學習的主觀感受卻截然不同。有的人認可學習的價值，有的人認為“學習無用”。實際上，就算內心對學習再牴觸的人，也在不經意間學習了很多。因為生活中有太多原本不知道的東西，人們需要透過學習這些東西對自己產生積極效用。對於員工激勵來說，關鍵是讓員工認可公司想讓員工學習的知識和技能，並將這些知識和技能與“有用”聯絡在一起。
二、學習特點：關鍵其實是有用
公司培訓不是學校教育，成年人的學習，不是儘可能多地獲得知識和資訊，而是查漏補缺，需要什麼補充什麼。這裡的“需要”不僅是個人的需要，更重要的是公司的需要、部門的需要、崗位的需要。對成年人的培訓，目的不是想辦法讓他知道得更多，而是透過讓他知道一些關鍵資訊，改變他的行為。
1.實用工具
成年人容易接受的學習模式更偏向“功利化”，而非“全面化”。成年人不追求什麼都知道，更希望知道能幫助自己解決某個實際問題的關鍵資訊。成年人更喜歡“學完就會，會了能用，用了能解決問題”的學習模式。所以公司幫助員工學習應採取的是專項的“培訓”，而不是普世的“教育”。
（1）功能導向
成年人必須知道為什麼學習才會願意學習，也就是成年人的學習必須學以致用，沒有用的學習內容，成年人難以接受。對成年人來說，學習某項內容是達到某個目標或者取得某種成就的必要手段，例如為了個人事業成功和職業發展的需要而學習。
（2）相互尊重
成年人需要在一個相對具有寬容性和接納性，具有支援力的環境中學習。他們希望獲得足夠的尊重。他們比較希望與老師之間的關係是一種在某一個問題上的交流分享、充分參與、合作共贏的關係，而不是你強我弱、高下分明、單向溝通的關係。
（3）追求認可
在學習的過程中，成年人渴望獲得感，渴望自己的進步被別人發現，渴望因為自身進步而創造的價值或貢獻獲得即時的認可。對成年人學習的內在激勵不僅來自學習之後的成長本身，更來自成長之後的正向反饋。
（4）多元維度
成年人需要的學習內容不僅是好壞對錯的二元是非觀或利弊觀，而且是偏重於對問題更深層次地探討和對問題核心本質把握的維度觀。對於同一個問題，不同的人，在不同的時間，站在不同的角度，很可能會有不同的結論。
2.應用解析
成年人學習特點和未成年人學習特點的比較
小貼士
相對於未成年人，成年人的學習能力並不一定會隨著年齡增長而明顯下降。相反，成年人因為已經具備一定知識儲備，對事物已經形成了一定的認知結構，具備一定的獨立思考的能力，所以，即使隨著年齡增長，一些生理機能下降，但和未成年人相比，成年人在學習的很多方面是具有優勢的。
三、學習方法：怪不得沒有效果
不同的員工不僅在欠缺的能力上有所不同，而且在認知水平、心智模式上的差異也比較大。集中培訓雖然可以提供標準化的知識，但難以滿足員工的差異化和個性化。要保證員工最佳的學習效果，最好的辦法是因人而異，對每個員工採取不同的學習培養計劃。
1.實用工具
孔子說“因材施教”。一套學習方法不一定適合所有人。針對成年人採取的學習方法與成年人的認知水平有關。認知水平分成4個階段，分別是不知道自己不知道，知道自己不知道，知道自己知道，不知道自己知道。
針對處在不同認知水平的員工，公司應當採取不同的學習方法。
學習方法與認知水平的對應關係
保證成年人學習過程4個階段成功的關鍵因素及正面和負面的表現，如下表所示。
2.應用解析
成年人的6大學習原則
小貼士
在成年人培訓學習的過程中，培訓師要鼓勵他們提出問題，並解答他們提出的問題。對成年人的學習情況，管理者應即時地給予反饋。成年人學習的開始階段非常重要，好的開始能夠吸引成年人的注意力，讓成年人快速瞭解學習的方向。所以，在成年人還沒開始學習之前，管理者先讓他們知道為什麼學習，這直接影響著學習效果。
能力培養
公司對不同崗位的員工的能力培養方式有所不同。在公司中比較重要、比較典型的崗位包括管理崗位、營銷崗位和技術崗位。這三類崗位對員工能力的需求各有特點，管理者只有根據崗位特點實施員工能力培養，才能收穫好的效果。
一、管理崗位：分層級區別對待
除了一些通用知識之外，公司對不同的崗位、不同的職位，應當採取不同的培養內容和培養方式。管理人員是公司中行使管理職能、指揮或協調他人完成工作任務的人員，其能力的大小、工作績效的高低直接關係著公司的興衰成敗，是公司最寶貴的人才財富之一。對管理崗位的培養，公司應當格外重視。
1.實用工具
公司管理人員分為不同的層級。不同層級的管理人員（基層、中層、高層）在公司中扮演著不同的角色，他們具有不同的工作目標，需要不同的管理技能。管理人員的崗位特點決定了公司對各管理人員培訓的側重點有所不同。
基層管理人員既是公司一線的執行者又是管理者，因此基層管理人員在工作中既要關注細節、效果問題，進行人員管理；又要身體力行、業績突出，起到帶頭作用。
中層管理人員是公司管理人員的重要組成部分，起著上傳下達、承上啟下的作用。他們一方面關注著高層管理人員制定的戰略規劃，另一方面對接著公司員工的執行問題。
高層管理人員負責整個公司的戰略規劃、業務經營模式、組織文化搭建等。高層管理人員主要關注公司全域性、長遠、良性的發展問題。
對基層、中層、高層管理人員能力培養的不同
2.應用解析
管理崗位3大勝任能力
不同層級管理人員勝任能力構成如下所示。
小貼士
所有管理人員不論處在什麼層級，擔任什麼職務，都需要擁有與其崗位職責相適應的管理能力，基於不同層級管理人員的崗位特點，其應該具有的管理能力也有所側重。基層管理崗位更偏重專業技術能力，中層管理崗位更偏重計劃與組織能力，高層管理崗位更偏重分析與決策能力。
二、營銷崗位：提升業績為目的
營銷人員的個人能力決定了營銷人員的銷售業績，從而影響公司的業績。所以說營銷人員是公司利潤的創造者。對營銷人員實施能力培養的最佳策略是找到差距、查漏補缺，即公司針對當前營銷人員存在的問題實施能力培養。
1.實用工具
營銷人員的主要工作職責是發掘客戶需求，把握客戶心理，透過滿足客戶需求進行產品推廣及銷售工作。根據崗位勝任力模型，可以幫助公司明確營銷人員的培訓需求，按照崗位勝任力模型中營銷人員的素質要求設定相關的培訓課程。公司透過營銷崗位培訓提升營銷人員的綜合素質，使營銷人員工作績效得到提高，進而達到企業績效提升的目的。
（1）營銷崗位培訓常見的4種形式
入職培訓
在營銷人員入職上崗前，公司進行入職培訓，主要是公司介紹、公司文化、行業知識、產品知識、營銷技巧等方面的培訓。
每日覆盤
每天工作結束後對當天工作進行復盤，主要是上級對下級工作進行指導。
集中培訓
主要是在工作之餘，公司安排營銷人員集中培訓，例如營銷技巧提升等培訓。
新產品推廣前培訓
主要是在新產品推廣之前，公司組織營銷人員進行新產品知識的培訓。
（2）營銷崗位培訓中使用頻率最高的3種方法
課堂講授法
講師按照準備好的課程系統地向受訓者傳授知識。它是最基本的培訓方法，是適合營銷知識類培訓的直接傳授培訓方法。有灌輸式講授、啟發式講授、畫龍點睛式講授3種方法。講師是課堂講授法成敗的關鍵。
實戰演練法
實戰演練法是讓學員在實際工作過程中或真實工作環境中，運用所學知識與技能親身操作、體驗，透過不斷地進行實踐工作，學員積累工作經驗，掌握工作所需的知識、技能的培訓方法。這種方法在營銷崗位培訓中應用得最普遍。
角色扮演法
角色扮演法是參與式培訓法的一種，主要是調動學員積極性，讓學員在培訓中扮演營銷人員與客戶，運用學習到的各種技巧進行模擬練習，考察學員對培訓知識與技巧的掌握程度，讓學員在雙方互動中學習。
2.應用解析
3種營銷類崗位培訓課程
小貼士
在安排營銷崗位的培訓時間時需要注意以下3點。
（1）不能打亂營銷人員正常的工作日程。
（2）不能因培訓的密度過高而引起營銷人員消化不良。
（3）儘量不要安排晚上培訓。
三、技術崗位：圍繞著產品開發
技術類崗位需要兩種能力：一種是崗位需要的知識和技能，也就是要具備從事崗位的條件；另一種是技術創新能力，也就是要具備勇於創新的意識。技術創新能力與崗位需要的知識和技能存在關聯性，但關聯性不強。管理者日常對員工在工作中的引導和培養更有助於培養技術創新能力。
1.實用工具
（1）技術類崗位能力培養
技術人員主要的工作職責是研發新技術、開發新產品，技術人員的技能水平和創新能力決定了技術人員的創新及產品開發結果，從而影響公司在市場上技術和產品的競爭力。所以說技術人員是公司技術創新的源泉和公司產品發展的動力。
管理者一方面可以依據技術人員的崗位職責，在參照優秀技術人員勝任行為特徵的基礎上構建技術人員崗位勝任力模型，分析技術人員現有能力與崗位勝任能力的差距，並根據差距制訂技術人員的培訓課程；另一方面也要注意在平時對技術人員創新意識和創新精神的培養。
（2）技術崗位培訓常見的4種形式
入職培訓
在技術人員入職上崗前，公司進行入職培訓，主要是公司介紹、公司文化、行業知識、技術知識等方面的培訓。
技術認證
公司安排專業技術人員參加學習進行技術認證。
集中培訓
主要是在工作之餘，公司安排專業技術人員集中培訓。
新技術培訓
主要是在上新專案、新裝置、新技術推廣之前，公司組織技術人員進行培訓。
（3）技術崗位培訓中使用頻率最高的3種方法
課堂講授法
課堂講授法是講師按照準備好的課程系統地向受訓者傳授技術知識的一種方法。它是最基本的培訓方法，是適合技術知識類培訓的直接傳授培訓方法。講師技術水平的高低、授課方式、課程難易程度是課堂講授法成敗的關鍵。
專題講座法
專題講座法是針對一個技術專題，公司邀請一位或幾位技術專家針對新的技術知識或技術發展趨勢進行專題講座。專家講解讓學員在學習過程中學習到最新的技術知識或瞭解最新技術發展趨勢。
研討法
研討法是參與式培訓法的一種，主要是組織技術人員參加研討會，就目前公司技術情況進行積極討論，調動培訓物件積極性。這種方法比較適合公司在不斷尋求技術創新時，給予公司技術人員啟發性思考。
2.應用解析
3種技術類崗位培訓課程
小貼士
在安排技術類崗位的培訓時間時需要注意以下兩點。
（1）及時性：當新技術出現時公司一定要及時安排技術人員培訓學習。
（2）提前性：在新裝置使用、新專案開始之前，公司要提前安排技術人員學習，掌握新技術。
以上內容摘自
《員工激勵工具、場景、案例圖解》
《員工激勵工具、場景、案例圖解》
主要內容包括對員工實施精神激勵的方法、對員工實施物質激勵的方法、對員工實施正負激勵的方法、幫助員工實現自我激勵的方法、如何管理員工的成敗體驗、如何管理員工的能力、如何對員工實施績效輔導、如何運用組織資源、如何運用環境資源、如何運用管理資源。
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《員工激勵工具、場景、案例圖解》