一、什麼是好戰略與壞戰略？為什麼壞戰略會普遍存在？
好戰略不僅是清晰地描述出我們達成的某個目標或願景，還能識別出需要突破的瓶頸或挑戰，並且提供應對挑戰的實操路徑。挑戰越大，好戰略就越需要聚焦和協同。
而壞戰略並不是指沒有戰略或戰略失敗了，而是有明顯錯誤的思維和描述，它可能提出了大量的目標，卻沒有多少可實際操作的行動方案，單純地認為你只要有目標就足夠了。
這種現象越來越常見，我們在諮詢工作中經常會聽到客戶將戰略和當期或明年的經營業績目標劃為等號，這是一種很明顯的思維誤區。體現在企業行為上，常見特徵有：
1、說空話：就是用大量的流行詞對明顯的事實進行膚淺的再表述。空話偽裝成了故作高深的專業知識、思想和獨家分析。例如，銀行描述戰略時說：“我們的基本戰略是發揮以客戶為中心的中介作用。”其實中介作用就是吸納儲戶存款，再貸款給其他人，以客戶為中心就是向儲戶和貸款者提供更加優質的服務，因此這種戰略描述純粹是空話，在邏輯上屬於竊取隱含論題，沒有任何實際意義。
2、不能直面挑戰：戰略是度過難關的路徑，是克服障礙的手段，也是應對挑戰的方式。如果找不到真正的挑戰，那就很難或不可能評估戰略的質量。
3、錯把目標當作戰略：有一家客戶未來5年的中期戰略規劃是這樣制定的：
“我們將成為一流的圖形藝術服務供應商。
我們將向客戶提供獨特而富有創意的解決方案。
我們的年收入將至少保持20%的增長率。
我們將維持至少20%的利潤率。
我們將培育以奉獻精神為導向的企業文化，所有員工都為實現企業目標而努力奮鬥。
我們將著力打造誠信、開放的工作環境。
我們將大力支援我們賴以生存的大環境。”
以上被該公司稱為“我們的關鍵戰略”，只是從專業的角度評估，這並不是一個有用的行動指導方針，準確合適的描述可以如下，例如將回應客戶投訴的時間縮短一半，將訂單生產週期相比去年縮短15%。企業要獲得更好的業績，領導者必須認清前進道路上的主要障礙，然後制定一個連貫性的戰略來克服障礙，也許需要產品創新、營銷渠道創新，或者新的業務設計，調整組織結構等。領導者的責任是判斷哪個方面的路徑是最有效的，然後集中整個公司的知識、資源和精力為之奮鬥。
4、糟糕的戰略目標：好戰略的優勢是能夠將精力和資源集中於一個或少數幾個關鍵目標，而長長羅列出來的任務清單並不等同於“戰略”或“目標”，有的企業的戰略規劃委員會提出的戰略規劃包括7個“戰略”，26個“戰術”以及234個“行動步驟”，這樣就變成了大雜燴。
壞戰略會普遍存在的原因主要有：
1、有所顧忌，沒有取捨：進行好戰略的抉擇是非常痛苦、困難的事情，當領導者不願意或沒能力在相互矛盾的價值觀和利益相關方之間進行選擇的時候，壞戰略的出現就成了必然的結果。
2、使用千遍一律的模板：壞戰略普遍存在還有一個原因，那就是使用所謂的“戰略模板”來制定公司戰略。這些戰略模板會有很多空格，你只要填上願景、使命、價值這些內容，一個戰略就算是制定完成了。這樣可以省去很多思考的時間，避免了協調多方利益的痛苦。但這種千篇一律的模板，根本沒有考慮到自己公司的具體情況，這樣制定出來的戰略可想而知，很可能是一個壞戰略。
二、好戰略的標準是什麼？
1、戰略聚焦
戰略聚焦的第一步就是“放棄”。戰略不是列出你的願望清單，然後把資源平均分配到每個願望上，而是協同你的關鍵資源，選擇實現一些重要目標，放棄其他目標。真正有效的好戰略，從來都不是使用所有的資源去達成所有的目標，而是選擇關鍵目標，次要目標都要讓路。
舉個例子，1991年的海灣戰爭，美軍開展了“沙漠風暴”行動，使用“正面假裝進攻、側面包抄”這樣一個看起來很簡單的戰略，騙過了薩達姆，擊潰了54萬伊拉克兵力，而美軍第一天只傷亡了8個人。很多人覺得這樣的戰略非常簡單，誰都能想到，但這個戰略難就難在它高度聚焦。當時為了執行“正面假裝進攻、側面包抄”這個戰略，放棄了很多其他的目標，比如讓8000名海軍陸戰隊士兵在戰艦上白白等著，讓美軍精英的空降師來轉移伊拉克兵的注意力，還否決了空軍提出的同時攻打巴格達的計劃。總之，這個戰略放棄了一大堆的資源，放棄了一大堆其他目標，壓制了所有不符合主要戰略的提議。這種割捨和聚焦，才是這個戰略真正厲害的地方。
當你聚焦關鍵資源，去攻擊少數的正確目標的時候，往往就能獲得意想不到的勝利。相反的，如果想要同時實現多個互相沖突的目標，就會陷入被動，最終雞飛蛋打，一個也實現不了。這種戰略聚焦成功的案例，在商業上也經常遇見，比如腦白金的廣告“今年過年不收禮，收禮只收腦白金”，這個廣告詞被很多人吐槽，但它真的很有效，這就是戰略聚焦的威力。
2、揚長避短
不要想著透過彌補劣勢，去和別人的優勢競爭，更不要用自己的劣勢去攻擊對手的優勢。想辦法找到一個對自己有利的戰場，在這個戰場裡，優勢能得到充分發揮，劣勢變得不再重要。戰略要實現揚長避短，才可能以弱勝強。
《聖經》裡面有個“大衛戰勝歌利亞”的故事。說的是身體弱小的大衛，戰勝了巨人歌利亞。在大衛出征前，周圍人都知道大衛太過於弱小，都勸他穿上厚重的盔甲。但是大衛知道，穿盔甲是在彌補自己身材小的劣勢，但這個劣勢怎麼彌補，都不可能強過巨人歌利亞。所以大衛真正要做的是想辦法找到一個有利戰場，發揮自己靈活、速度快、投射準的優勢。基於這樣的分析，大衛反其道而行，脫下了盔甲，最大化了自己的速度優勢，選擇了遠端投石攻擊，最終戰勝了歌利亞。
這個故事就是揚長避短的典型案例，在遠端攻擊這個戰場裡，歌利亞雖然身材高大、攻擊力強，但這些優勢一點都發揮不出來，甚至成為了他的劣勢，高大的身材更容易被擊中。但對於大衛來說，身材小、速度快的優勢卻能最大化地發揮。所以說，找到對自己的有利戰場，把對手的優勢變成劣勢，這就是揚長避短的戰略。
3、戰術協同
戰略中最關鍵的一步，就是讓戰術行動能夠協同戰略。如果戰術不能協同戰略，戰略就會變成一句口號。
比如有一家定位於安全出行的專車公司，搞過一個專車司機講笑話的活動。這個活動獲得了很好的傳播效果，釋出的微信公眾號文章有幾百萬的閱讀量和十幾萬的評論轉發。但如果從戰略的角度來看，這次活動其實是失敗的。首先這個打法沒有實現戰術協同，這家專車公司的定位是“專業安全的專車服務”，但讓司機講笑話這個戰術，和整體戰略是不匹配的。其次，這個活動也沒有揚長避短，這家專車公司的優勢是“自家車輛、專業司機”，但對於講笑話這類有趣的活動，並不擅長。這就像是大衛和歌利亞拼身體，是很不明智的決策。
戰略不是一句口號，不是會議檔案，不是一個PPT，而是企業一切行動的指導方針。戰略定出來，就意味著一切的活動都要協同戰略，否則，缺乏戰術協同的戰略，就會淪為一句口號。像上面說到的專車公司，它的戰略定位既然是“安全專車”，這就意味著所有戰術打法，都要強化“安全”這個定位，也就意味著所有不符合這個定位的營銷活動，全都需要被壓制。
三、怎樣制定一個好戰略？
第一步，調查分析
調查分析的方法多種多樣，我們推薦的是“五看”的市場洞察方法，它指的就是從五個維度去獲取資訊，綜合分析得出關於內外部環境和價值趨勢的洞察，從而為制定指導方針，設計與解碼出連貫性活動提供強有力的輸入。
第1看是“看宏觀/趨勢”，就是看企業所處的宏觀環境，分析國家政治與經濟的大環境，涉及行業發展政策、進出口政策、稅收優惠政策、國內外競爭情況、相關的法律法規等等。
第2看是“看行業”，就是針對企業所處的具體行業，分析行業發展趨勢，看行業的市場容量、競爭格局、技術發展情況，以及當地渠道架構、潛在合作伙伴情況等。
第3看是“看客戶/市場”，就是指標對潛在行業客戶進行調研，理解客戶自身的發展計劃，發現客戶在發展過程中的痛點和難點，分析客戶購買行為分析的全價值鏈，目的在於解決客戶問題，為客戶創造價值。進行市場調研的方式有很多種，行業標杆企業成功的實踐經驗證明以下方式高效可行，例如購買行業報告、重點客戶訪談、行業專家訪談、行業代理商訪談等。
第4看是“看競爭”，進行競爭對手分析，瞭解主要對手情況，瞭解競爭格局，確定對標競爭對手，向對標的友商學習，學習競爭對手的長處來提高自己，同時也找出對手的不足予以打擊。
第5看是“看自己”，分析自己的優勢和劣勢，自己的商業模式是否需要最佳化，核心競爭力究竟是什麼？競爭壁壘情況如何？自己的戰略性短板是什麼？如何補齊？需要什麼資源支援？
調查分析完成之後，就要進行第二步，制定指導方針。要提出整體性的戰略。好的指導方針就像是高速公路上的護欄，作用在於引導並且約束人們的活動。指導方針不是目標或者願景，也不是對於理想狀態的終極構想，而是某種處理問題的方法。一個好的指導方針，能預見競爭對手的行動，並提出應對的策略；還能指導企業把精力集中在關鍵問題上，調動優勢資源。
根據調查分析制定好行動方針之後，最後一步是根據行動方針，來設計具體的打法，形成一套連貫性的動作。各個戰術行動之間不能發生內部衝突，所有戰術要根據指導方針來進行取捨和修改，要具備連貫性。戰略是針對整體行動的，不是針對具體的某件事情。所以戰略應該具有連貫性，協調本身就能創造優勢。
戰略制定只要按著這三步走下來，就能儘可能地開闊我們的眼界，避免短視，制定一個相對靠譜的戰略。不過制定戰略的時候人們都頭腦清醒，但在執行過程中很有可能就開始偏離航線了。
總結一下這一部分，所謂的戰略眼光，就是看得更長遠。制定戰略分為三個步驟，分別是調查分析、制定指導方針和制定連貫性的戰術動作。在戰略的執行過程中，列清單可以很好地幫助我們跳出認知侷限，回到戰略目標上來。
四、如何想戰略家一樣思考？
要制定一個好戰略，你先要學會像一個戰略家一樣思考。所謂的戰略家，就是具備戰略眼光，比別人看得更長遠。他們能突破自己的認知侷限，保持一個冷靜、理智、批判的頭腦。所以想要和戰略家一樣思考，就要學會克服認知侷限，克服目光短淺，敢於對自己的想法進行批判。
在進行戰略思考的時候，人們很容易掉進三個認知侷限的大坑。第一個坑是被一開始的想法鎖死。在面對複雜且緊急的狀況的時候，人們很容易被大腦裡冒出的第一個念頭綁架。然後接下來的思考，就會找更多的證據來證明這個想法是對的，而不是批判它。這就像是一個人在波濤洶湧的大海里游泳，一旦抓住一塊木頭，就再也捨不得放手了。但在大多數情況下，尤其是複雜的局面，第一想法往往是不靠譜的。
第二個坑是從眾心理。就是別人幹什麼我就幹什麼，完全不顧這些動作和自己公司的實際情況匹不匹配。沒有萬能的通用戰略，在戰略選擇上，很有可能是“甲之蜜糖乙之砒霜”。好戰略要做到揚長避短和戰術協同，一旦開始跟隨別人的動作，往往就會亂了陣腳，動作變形。
第三個坑是內在視角。意思就是人們經常高估自己的實力，相信自己成功的機率遠高於結果，覺得自己比普通人更有才華，更精明能幹。但這種認知極有可能是錯的。對一件事情的認知，要看它的基本機率，要客觀理性地看待自己的實力。
五、制定好戰略可以思考的九個方面
制定戰略可以思考的9大方面，分別是發揮槓桿作用、制定近似目標、強化“鏈條–環節”系統、運用設計思維、尋找焦點戰略、保證有效增長、發揮競爭優勢、秉持動態視角，以及利用慣性和熵。
1、發揮槓槓作用
好戰略透過集中智慧、資源和行動來獲得力量，如果這些力量在適當的時候用在了關鍵的目標上，就可能事半功倍，所以也稱作“槓桿原理”。一般來說，戰略的槓桿原理可能來自這樣幾個方面的協同作用，它們是（1）戰略預測；（2）對形勢中最關鍵因素的深刻見解，並能找準支點；（3）集中力量解決關鍵問題。
首先，戰略預測是指戰略家能預測他人的行為，並把這種預測轉化為自己的優勢。戰略預測要考慮他人的習慣、偏好和方針，以及妨礙變革的慣性因素和制約瓶頸。最關鍵的預測是對他人行為的預測，尤其是競爭對手的行為。大多數情況下，預測要麼是以史為鑑，要麼是根據固有趨勢，要麼根據可以預測的經濟或社會動態，要麼根據他人所遵循的慣例。
其次，要發揮槓桿做用，還要能夠找到一個著力點，來放大精力和資源的集中使用效力。比如還沒能得到充分滿足的市場需求，就有可能是一個事半功倍的支點。發揮槓桿作用的第三個方法，是集中力量解決關鍵問題。有一個概念，叫做“閾值效應”，“閾”的意思是界限，指的是效果只有在努力達到某種程度的時候才會突然顯現，如果低於這個值，就會收效甚微。所以當存在閾值效應時，戰略家就要慎重了，均勻用力的後果可能是每個問題都沒達到閾值，結果都沒有效果。要選擇那些利用自己的資源就可以實現的關鍵問題。
2、制定近似目標
近似目標指的是可行性最高的目標。因為很多問題都是複雜並且模糊的，領導者的重要職責，儘量簡化問題的複雜性和模糊性，並且這個經過簡化過的問題是可以解決的。
20世紀60年代，美國加緊推進登月計劃，設計月球探測器時，科學家並不清楚月球表面的真實情況，但他們大膽做了一個預測，判斷月球表面也是堅硬、凸凹不平的，也有緩坡。做出這個判斷的依據，是因為地球上比較平坦的地方就是這樣的，如果月球表面比這惡劣得多，那遇到麻煩的就不僅僅是探測器了，而是整個登月計劃。科學家說，之所以要在資料掌握不多的情況下堅持做出這個推測，就是因為如果沒有明確的說明，工程師們的工作就會無從下手。這就是弱化問題的模糊性。
3、強化“鏈條–環節”系統
“鏈條-環節”系統類似木桶原理，說的是當一個系統的效能受到最薄弱的那個環節制約的時候，就算強化其他環節，也很難強化整個鏈條。很多棘手問題都是因為個別環節薄弱，從而牽涉了其它環節。要打破困局，就要找出困難點，排出順序，集中資源一一攻破。而要想強化“鏈條–環節”系統，領導者應該採取一系列相互銜接、環環相扣的行動。這樣能提高競爭對手的模仿門檻。例如宜家有一些很有名的特點，比如讓顧客自己組裝傢俱，透過宜家賣場進行售賣，廣告也是透過自己的產品目錄實現。宜家的專賣店規模大，庫存量大，停車位充足。店裡的產品目錄基本取代了銷售人員。而宜家的平裝傢俱不但降低了運輸成本，還有助於保證庫存的充足。它的很多傢俱都是自己設計的，生產過程外包，但全球物流系統自己管理。不難看出，宜家從庫存、物流、專賣店到設計等等環節都是相扣的，形成了內在連貫性，這就讓競爭門檻變高了，競爭對手很難投入大量資金，全域性模仿，這使宜家長久以來都很有競爭力。
4、運用設計思維
很多有效的戰略是設計出來的，而不是篩選各種方案後做的決定。公元前216年的坎尼會戰中，北非迦太基的名將漢尼拔運用高妙的戰術，成功以少勝多，擊敗了由羅馬執政官保盧斯與瓦羅二人統領的大軍，直到今天，仍被譽為軍事史上最偉大的戰役之一。而譽為“戰略之父”漢尼拔在坎尼會戰裡，就體現了戰略最基本的三個方面：預先策劃、預測他人行為、設計協調的行動。預先策劃很好理解，就是事先設計和規劃。預測他人行為也不難理解，比如這場戰役中，漢尼拔使用誘敵深入然後包抄的戰術。這其實是他預測對方行為後的選擇，他一方面考慮到了羅馬軍隊的機動性很強，作戰極有勇氣的特點，他還知道當時的羅馬統帥瓦羅是出了名的高傲，而且在會戰前夜，漢尼拔突襲了瓦羅的大營，讓他在士兵面前丟了人，瓦羅盛怒之下肯定要速戰速決。這都讓羅馬軍隊的行動變得可以預測。戰略制定過程需要對多重因素進行安排、調整和協調，而設計型戰略就是要巧妙地實現資源與行動的配置。
5、尋找焦點戰略
戰略的核心是聚焦，但是，大多數綜合性組織的資源都沒有被集中化利用。相反，它們同時追求很多目標，而不是將足夠的資源集中到其中一個目標上來實現突破。這裡所說的“焦點”有兩層含義，首先，它指的是在各種方針之間的協調，透過它們的相互作用和疊加效應創造出額外的價值。其次，它指的是將這種力量應用於正確的目標上。
以皇冠包裝公司為例，在這個製造瓶罐的行業，一般都是幾個制罐廠爭搶一個大客戶，原因之一就是制罐業的產品轉型成本很高，而這些大公司產品、訂單穩定，可以避免這些問題。但皇冠公司採用了焦點戰略，主攻一個細分的市場，它提供技術援助、快速響應等服務，縮短了生產週期，為緊急訂單隨時做好準備，對接的也是較小的客戶。這種做法反而提高了它的議價能力，它雖然不是最大的制罐商，但盈利水平卻是最高的。
6、保證有效增長
繼續用皇冠公司舉例，之後皇冠的領導者認為擴大規模會推動公司進一步發展，結果皇冠傳統的生產靈活和生產週期短的優勢被忽視了，最後，全面追求規模、大規模併購險些讓皇冠公司破產。所以，健康的增長不是處心積慮的規劃，它是企業市場需求增加的結果。一般情況下，健康的增長表現為市場份額的增加，而這種份額增加與利潤率是同步實現的，是企業市場需求的結果，是企業能力拓展、深化的結果，是企業產品和技能出類拔萃的結果，是企業成功革新、創新的結果。增長就一定是好事這個觀點要慎重對待。
7、發揮競爭優勢
優勢的根源在於差異化，也就是雙方的不對稱性。領導者的職責就是確定哪些不對稱性是至關重要的，哪些不對稱性是可以轉化為重要的優勢的。發揮優勢的秘訣是，你必須在佔有優勢的情況下前進，迴避自己沒有優勢的環境，用自己的長處攻擊別人的短處。
所謂“競爭優勢”，就是如果生產成本較低，或者為客戶提供的感知價值比較多，或者兩者都有，這時候就擁有了競爭優勢。“可持續性”一定程度上是說，不能讓你的競爭對手複製你的競爭優勢。為此，必須掌握“隔絕機制”，比如專利權、聲譽、商業關係、社會關係、網路效應、規模經濟效應，以及源於實踐的知識和技能等等。蘋果公司的iPhone業務就受到多種“隔絕機制”的保護，包括蘋果的商標、公司聲譽、互補性的iTunes服務，還有大量的iPhone應用程式的支援。
8、秉持動態視角
你一旦擁有一個高地，就獲得了優勢地位。而想要找到一個新的無人防守的高地，一個方法就是透過創新把它創造出來，也就是重大的技術創新或者商業模式創新。另一個方法就是利用好變革大潮，這種變革往往能打破現有的競爭態勢。
把握住變革很重要的一方面，就是當變革出現時，要透過表象深入挖掘背後的力量，發現真正推動變革的基礎性力量。比如在計算機與電信裝置領域的變革，基礎性力量就是企業成功的基礎已經逐漸轉移到了軟體方面，轉移到了由小團隊所寫的程式碼上，另一個就是已經由規模經濟轉移到了個人的知識和技術上。
9、利用慣性和熵
慣性，是指企業不願意或者沒能力適應不斷變化的形勢。而熵這個概念，在科學領域，被用於衡量一個物質系統中的失序程度，熱力學第二定律指出，熵在單獨的物質系統中總是上升的，可以簡單理解為隨著時間的推移，一個物品或組織陳舊、衰老的過程，比如藝術品會慢慢褪色，房子會倒塌。那麼同樣，由於熵的存在，即便戰略或競爭環境沒有發生變化，領導者也必須始終維護企業的宗旨、形式和方法。
慣性和熵對戰略有幾個重要的啟發意義。一是，成功的戰略在很大程度上利用了競爭對手的慣性和低效。比如美國流媒體巨頭、世界最大的收費影片網站奈飛公司，當年之所以能超越百視達公司，就是因為後者不願放棄自己在零售店營銷方面的優勢，現在百視達公司已經倒閉了。所以瞭解對手的慣性和了解自己的優勢一樣重要。二是，一個企業遭遇的最大的挑戰可能不是外部威脅，而是自身的慣性和熵。所以在這種情況下，企業的工作重點就應該是自我革新。領導者必須判斷本公司的慣性和熵是什麼，然後制定變革計劃。
魯梅爾特透過《好戰略，壞戰略》提醒企業管理者，戰略的實質是必須擁有明確的行動目標，以及為實現它而採取的步驟，而制定一個好戰略是有方法可遵循的。