過程管理是現代管理最基本的方式之一。
從企業的使命、願景、價值觀，到戰略目標和戰略規劃，都要經由過程管理來落實；
所有的改進和創新也都需要經由過程改進來實施的。
對於一個追求卓越的組織而言，過程是因，結果則是有因之果，應透過卓越的過程取得卓越的結果。
六西格瑪價值觀之一就是聚焦於過程改進，減少或消除過程變異。
六西格瑪管理不是一系列相互割裂的專案組合，任何改進的努力都要與企業發展戰略、顧客和其他利益相關方的需求相連結。
而戰略的實施和顧客及其他相關方需求的滿足都要經由過程來落實，因此，六西格瑪管理應當基於組織的業務過程和業務系統，聚焦於過程和系統的整體改進。
1.過程的定義
（1）過程是：一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。
產品是過程的結果。
過程的任務在於將輸入轉化為輸出，而輸出就是過程的產品（包括服務）。
輸入和預期的輸出可以是有形的（如裝置、材料和元器件），也可以是無形的（如能量或資訊）。
輸出也可能是非預期的，如廢料或汙染。
對形成的產品是否合格不易或不能經濟地進行驗證的過程，稱為“特殊過程”。
增值是對過程的期望，即每一個過程均應是增值的過程，否則應進行改進或刪除。
為了使過程增值，企應當對過程進行策劃，即識別過程及其要求，進行過程設計並形成程式，建立過程績效測量和過程控制方法。
過程程式的實施能夠使企業穩定受控地獲得增值。
但為了使過程具有更強的增值能力，企業還應對過程進行持續改進和創新。
過程具有伸展性：
一個過程可以分解成若干更小的子過程；若干小過程可整合為一個較大的過程。
過程輸入可以是人力、裝置設施和材料，或者是決策和資訊等。
從組織來看，過程有橫向形式：
如：從原材料進廠到產品出廠；
又有縱向形式：
從組織的最高管理者到員工；
還有其他形式：
如從科室到車間再又到科室。
過程輸入包括可控因素也包括那些不可控制、不期望控制或控制費用昂貴的因素。
過程概念模型是：y是x的函式，即y=f（r，x2，…，x）式中，y代表結果變數；x代表輸入變數或過程變數。
x是自變數，是獨立的因素，y是因變數，是非獨立因素。
透過選取不同的x值，能夠改進過程輸出y的值。其中關鍵輸入變數和關鍵輸出變數分別稱為KPIV（keyprocess input variables）， KPOV（key process output variables）。
（2）過程鏈和過程網路
過程鏈是指一個個首尾串接的過程構成的鏈條，而過程網路則是由多個過程鏈串接、並接而構成的網路。
前過程的輸出是後續過程的輸入，由此構成過程的串聯連結，構成了過程鏈，即“流程”。
前過程應主動識別和確定後續過程的要求。
後續過程應向前過程提出要求，並向前過程反饋過程輸入質量等相關資訊，前過程據此進行過程設計、控制和改進。
過程之間的連結既包括串聯連結，也包括並聯連結（若兩個過程同時進行，其輸出均為後一過程的輸入）。
一個過程會有多個輸入，同時也會產生多個輸出。
過程的混聯連結是很常見的。
過程網路構成了“系統”或“體系”。
在過程網路中起主導作用的過程稱為關鍵過程。
2、過程負責人和相關方
為確保實施、保持和改進過程及其相互關係，管理層應當規定每個人的作用和職責。
負責某一過程的人或團隊通常稱為該過程的負責人。
為管理過程之間的相互關係，需建立一個“
過程管理小組
”。
該小組應縱覽所有過程，且每一個相互作用的過程都應有代表參加，該小組是這個過程鏈或者流程的負責人。
每個過程都有顧客和受過程輸出影響的其他相關方
他們可以是組織內部的，也可以是外部的，他們是過程輸出（即產品）的接受者，即廣義的顧客。
關鍵的利益相關方包括顧客、股東、供應商及合作伙伴、員工以及社群等。
3、價值鏈與過程類別
（1）價值鏈
企業的生存和發展依賴於顧客，而顧客希望從購買的產品或服務中獲得某種價值，因此企業必須提供能夠吸引和保持顧客的價值。
那麼，價值是如何提供給顧客的呢？
是透過將原材料和其他要素轉變為顧客在特定時間、特定地點，以特定方式需要的產品或服務來實現的。
這些將原材料和其他要素轉變為顧客需要的價值以及顧客願意為此付錢的過程包括了一大串由許多不同參與者（供方、員工、顧客）參與的過程，也就是前面所述的過程鏈、過程網路。
具體包括：內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等。
還包括：採購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施等。
其中具有增值作用的過程鏈（網路）就構成了價值鏈。
價值鏈就在產品實現的全過程中。
對於製造業來說，就是從原材料加工到產成品送達最終顧客。
它包括所有增值步驟組成的全部有組織、有內在聯絡的一系列活動。
完整的價值鏈甚至包括從供方的供方到顧客的顧客的所有部分。
價值鏈增強了業務活動內部的關鍵聯絡，也增大了組織成功的可能性。
不同的職能部門在企業的基本目標中起著不同的作用；
向顧客傳遞某種獨特的價值，價值鏈的任何一個鏈條中斷或弱化都會影響價值傳遞過程。
如：不同職能部門之間的不協調、不增值的活動。
價值鏈管理
就是要達成鏈中成員的無縫連結，以團隊的工作方式增值。
表現為：快速組裝、更準確的資訊、更快的顧客反應速度和更好的服務等。
以滿足和超越顧客的需求和期望，為顧客創造價值並促進顧客的成功。
這樣，顧客就會持續地為此付出，為價值鏈上的成員創造財富。
企業應透過價值鏈管理，來實施其戰略規劃，達成其戰略目標，進而實現其使命和願景。
（2）過程類別
企業在為顧客創造價值的同時，也為所有者、員工、供方和社會等其他利益相關方創造價值。
企業的增值分為兩類：一類是直接為顧客增值；
另一類是為企業自身增值，即不斷增強自己應對競爭環境，取得長期成功的核心競爭力。
基於上述兩類增值，企業的增值過程也分為兩類，即為顧客增值的產品實現過程和為企業自身增值的經營過程。
這些增值過程構成了企業的價值鏈。
其中增值最大，最顯著的稱為“核心過程”，也稱為“主要價值創造過程”。
如：設計開發、生產運作和顧客服務過程，以及供應管理、市場營銷、戰略發展等過程。
在企業的過程鏈、過程網路中，還有不直接創造價值，卻對價值創造過程的實施和組織日常運作起支援、保證作用的“支援過程”。
其中最關鍵的又稱為“關鍵支援過程”。
如：人力資源、財務、基礎設施以及資訊科技管理過程。
六西格瑪管理聚焦於過程改進，特別是核心過程的改進，也包括對關鍵支援過程的改進。
4、 過程與職能、專案的關係
（1）過程與職能的關係
組織結構是企業中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。
最典型、傳統的組織結構是職能型結構，即將相似或相關職業的員工組合在一起，形成職能部門。
其優點是分工明確，有利於專業化和知識共享，並減少人員和資源的重複配置，節約成本。
其缺點是由於專業化的發展，使得各部門容易過分強調本部門的重要性和利益，追求職能目標而忽視整體目標。
部門之間相互隔離而導致看不到整體利益，形成“隧道視野”，難以橫向協調和溝通。
業務流程、過程是橫向的，就像一條橫向流淌的河。
而職能部門猶如縱向的大壩，部門之間由於業務目標的差異導致了溝通壁壘，這種溝通壁壘大大地影響了流程執行的效率和效果。
六西格瑪專案則是靠跨職能團隊完成。
六西格瑪團隊從顧客和企業的整體流程出發，以顧客需求和企業戰略為導向，解決影響流程順利執行的關鍵環節中的問題，最佳化整體流程，實現持續改進。
（2）過程與專案的關係
當企業開始理解過程和職能之間的差異，並跨越不同職能部門的界限來描述過程時，實現部門間真正合作的關鍵要素就出現了。
很多企業建立了與業務流程方向一致的跨職能團隊，以打破不同部門之間的溝通壁壘，提高過程的效率、效果和敏捷性。
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建立六西格瑪、QCC、技術攻關等跨職能的專案團隊，透過專案管理來實施業務流程改進。
什麼是專案呢？
它是指由一組有起止時間的、相互協調的受控活動組成的獨特過程。
該過程要達到符合時間、成本和資源的約束條件在內的規定要求的目標。
專案基於過程和PDCA迴圈，是透過一組經過策劃和相互配合的過程來實現的。
包括啟動、計劃、實施、監控和收尾等五大過程。
但專案又和一般的過程不同。
它是一種有時間限定的、臨時性的獨特過程。
專案團隊也是臨時性組織，在專案壽命週期記憶體在。
美國專案管理協會—PMI在《專案管理知識體系指南》中指出：
專案管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用於專案之中，
以達到專案的要求。
專案管理是透過應用和綜合專案管理過程來進行的。
專案經理是負責實現專案目標的個人。
在專案管理過程中，應建立有關時間、成本和範圍等的過程和產品質量指標。
即專案管理關鍵績效測量指標。
以此來監測、控制和評審專案管理過程與結果；
應建立包括專案章程、專案計劃等一系列的文件，並在專案收尾階段總結歸檔，積累知識。
有效地採用現代專案管理的技術和方法，可以：
促進顧客滿意和忠誠、縮短專案週期、降低成本、減少風險、提高員工的專業技能和成就感。
以及企業的應變能力，為顧客、投資者、員工、供應商和社會創造價值。
要實施有效的專案管理，有賴於企業高層的承諾和授權，專案團隊的素質和努力，以及專案利益相關方的協同。
（2） 顧客需求分析
過程輸出的接受者是顧客。
六西格瑪管理價值觀之一是以顧客為中心。
提高顧客滿意度和降低經營成本是六西格瑪管理所追求的。
要提高顧客滿意度首先應真正瞭解顧客的要求。
並要把握顧客的關鍵要求，除顧客明示的要求外，還包括顧客的潛在要求。
企業要運用
質量功能展開
等工具
（後面的文章會詳細介紹六西格瑪工具）
把顧客的關鍵要求進行多層次演繹分析，轉化為產品的技術特性、設計要求等。
這是六西格瑪管理中最困難的一步，就需要進行顧客需求分析。（顧客需求分析請見下一篇文章）。
